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Gestion des carrières
Les pièges dans la préparation de la succession

Par L'Economiste | Edition N°:1670 Le 25/12/2003 | Partager

. La désignation de ceux qui sont chargés d'assurer la relève crée souvent des tensions. Attention à l'effet Peter et à la tentation de “fabriquer” à tout prix un manager . Une fois sur deux, l'entreprise se trompe sur le “bon cheval”La problématique de la gestion de hauts potentiels est étroitement liée à la relève dans l'entreprise. En France, 45% des cadres supérieurs ont plus de 50 ans. Il s'agit d'anticiper le “choc démographique” en constituant un vivier de personnes auxquelles sera confié le pilotage de l'entreprise. Ce problème ne concerne pas que les pays développés. Une des plus importantes banques marocaines est aujourd'hui confrontée à ce problème de renouvellement de son encadrement supérieur, dont 2/3 seront à la retraite dans deux ans. De la manière dont les organisations s'y prendront face à ce problème dépendra aussi le maintien ou non de leurs avantages compétitifs. C'est en substance, le principal message que Jean-Marie Peretti a transmis à ses anciens élèves de l'Essec, lors d'une conférence organisée par leur association sur “le coaching, outil de gestion de hauts potentiels”, la semaine dernière à Casablanca. La conférence était sponsorisée par Diorh. Beaucoup des ex-Essec assurent aujourd'hui des responsabilités dans les entreprises ou dans l'administration et sont concernés directement par cette problématique, soit en qualité de manager, ou au titre de candidat éventuel à la relève.Comment identifier les hauts potentiels? Il n'existe pas de règle standard ni de recette magique, prévient le Pr Jean-Marie Peretti, malgré la batterie d'outils d'évaluation auxquels recourent les entreprises. L'étape d'identification est à gérer avec beaucoup de doigté, conseille le consultant français, car génératrice d'un sentiment d'inéquité. Un geste anodin peut être mal interprété et créer des tensions au sein de l'entreprise. “Le fait par exemple de ne pas faire partie d'un groupe sur un module de formation peut être perçu comme une exclusion à une future promotion de la part de ceux qui sont dehors”. Pour le management, le challenge est de gérer les frustrations. Dans certaines entreprises, on observe souvent des départs de personnes qui “considèrent que l'organisation ne leur offre plus de perspective”.. Ambition et compétencesUn directeur financier d'un groupe canadien et membre du comité de direction, n'avait pas hésité à claquer la porte au retour d'une mission avec son président, parce que les procédures internes stipulaient que les personnes susceptibles d'accéder aux plus hautes fonctions ne devaient jamais prendre le même avion que le patron. Pour lui, le fait d'avoir été convié à accompagner le PDG signifiait qu'il ne pouvait espérer un jour devenir président. En tout cas, il se voyait déjà en dauphin, confie Jean-Marie Peretti devant un auditoire ébahi. La détection des personnes qui seraient appelées un jour à prendre des responsabilités ne suffit pas. Se pose par la suite la question de “parcours légitimants” et de l'individualisation de l'accompagnement. Selon le cas, les entreprises font le choix entre le coaching et le tutorat, ou encore, des formules de campus où se fait le training des futurs managers. Si elle est indispensable, l'identification de hauts potentiels contient néanmoins quelques effets pervers, observe le Pr Peretti. Ce processus est souvent fondé sur les performances passées mais jamais sur ce qu'apporterait demain la personne. L'effet Peter, connu des DRH, est le principal piège auquel s'expose l'entreprise. Le deuxième est l'effet Pygmalion qui consiste à faire en sorte que “voir en toute personne identifiée en tant que haut potentiel le soit à tout prix”. Grande peut être la tentation de faire du forcing, met en garde le gourou français.Si “aux âmes bien nées, la valeur n'entend point le nombre d'années”, l'âge apparaît comme un des critères de qualification. De son expérience, Jean-Marie Peretti estime “qu'on ne devient pas haut potentiel avant 30 ans”. Mais attention, prévient-il, cela ne signifie pas que les jeunes sont disqualifiés d'avance. Pourquoi 30 ans? A cet âge, on estime en général que la personne a assez d'expérience et aura déjà accumulé de l'expertise sur son curriculum vitae. A contrario, l'âge ne doit en aucun cas être un facteur discriminant pour l'accès aux responsabilités, met en garde le consultant, citant l'exemple d'une personne de 40 ans à laquelle on avait signifié à l'entretien d'embauche qu'elle ne pouvait espérer aspirer à plus qu'être un bon soldat. Jean-Marie Peretti conseille aux entreprises de supprimer la référence à l'âge dans la détection de hauts potentiels. “Il ne faut pas avoir peur de confier des responsabilités à tout le monde, même à ceux qu'on désigne par le qualificatif de séniors”, insiste-t-il. Faire partie de la présélection de hauts potentiels est juste un premier pas. Sur 100 personnes identifiées en général, la moitié aura cessé d'être haut potentiel entre 30 et 40 ans. Explication: l'ambition de progresser peut parfois l'emporter sur les compétences. Le drame est que dans beaucoup d'entreprises, les gens n'ont pas d'ambition ou qu'on ne leur en donne pas l'envie. Il est préférable d'actualiser son CV tous les ans, et tous les quatre ans, faire le bilan des “compétences additionnelles”. Ce suivi devrait être fait avec l'aide de l'entreprise, l'objectif étant de donner au salarié la possibilité d'être son propre pilote et de rebondir le cas échéant.Que faire alors si, en interne, la firme n'a pas assez de profils dits à haut potentiel? s'interroge un DRH. La promotion interne ne marche pas à tous les coups, concède Jean-Marie Peretti. D'habitude, les entreprises croient qu'il suffit de faire appel à des chasseurs de tête pour régler la question de succession. C'est une option parmi tant d'autres, mais le risque, surtout si “les parachutés” occupent de hautes responsabilités, est de voir s'installer une ambiance de préinsurrection dans l'organisation. En revanche, dans des firmes où le management s'est rendu coupable de grosses erreurs stratégiques, la solution externe a souvent été privilégiée pour “faire table rase” sur le passé, mais aussi insuffler un sang neuf. C'est exactement ce qui s'est passé chez Vivendi.


Jean-Marie Peretti

Jean-Marie Peretti est professeur, responsable du département Ressources humaines à l'Essec, une des plus prestigieuses écoles de commerce et de management en France. Consultant et auteur de nombreux ouvrages, Peretti a formé des générations d'étudiants marocains, qui sont aujourd'hui cadres dans les entreprises ou l'administration. Il a animé et continue d'animer, des séminaires et des conférences sur la gestion des ressources humaines au Maroc. L'homme est une référence internationale dans sa spécialité et une des stars dans le monde du conseil en ressources humaines, du management des RH à l'audit social en passant par la gestion des carrières et des rémunérations. Jean-Marie Peretti a réalisé des missions d'expertise pour le compte des sociétés marocaines, dont l'ONA, l'OCP, Diorh. Il intervient aussi dans les grands groupes internationaux. Il dirige la collection Audit aux Editions d'Organisation, et enseigne aussi à l'ESC de Rouen et à l'Ecole Supérieure de Commerce de Marseille dont il est aussi directeur. Le Pr Peretti assure aussi des cours à l'Université de Corte en Corse. Abashi SHAMAMBA

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