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Emploi & Carrière
Turn over: Game over?

Par L'Economiste | Edition N°:2179 Le 26/12/2005 | Partager

. Si le turn over est de 0, la gestion de la masse salariale est contraignante. Les ressources humaines font trop souvent l’objet d’une attention secondaireSI le turn over a des effets positifs, il a également des effets négatifs. La réalité du terrain montre que le turn over négatif, celui que l’on ne désire pas, celui qui perturbe, est celui qui n’a pas été géré. Ceci étant, le turn over en soi n’est ni une bonne, ni une mauvaise chose, et peut être la pire et la meilleure des choses suivant la manière dont on le gère.Qu’en est-il dans notre pays? N’en déplaise à Habiba Mahjoub Jakani, consultante à Manpower, qui “préfère raisonner en termes de marché et non de secteur”, nous avons décidé de nous appuyer sur des études sectorielles et des expertises pour dresser une cartographie du turn over, version locale. D’après une récente enquête (réalisée par le cabinet conseil LMS), les secteurs qui connaissent le turn over le plus important pour la population des cadres est le textile-confection avec un taux de 12,86%, suivi de près par la pharmacie (11%) et la chimie-parachimie (10%). Tous secteurs confondus, le taux moyen est de l’ordre de 6,5% contre 7,91% en 2002. Naturellement, ce taux est plus élevé chez les cadres débutants (en moyenne un cadre sur 2 change d’entreprise avant la fin de la 3e année). Quant à Wassila Kara Ibrahimi, directeur associé au cabinet conseil Bill Consulting, elle observe que le secteur des services, tels que les call centers, la population cible est constituée de jeunes âgés entre 22 et 26 ans (de niveau Bac+4 en général) à la recherche d’un poste valorisant. “Ce dernier offre une image intéressante, néanmoins le rythme soutenu conjugué à la pression exercée, entraîne des flux de recrutement incessants”, précise-t-elle.Pour Habiba Mahjoub Jakani, certaines multinationales utilisent le turn over comme levier stratégique. Ainsi, elle découle d’une politique élaborée par l’entreprise et qui s’adresse à des fonctions sociales telles que celles d’ingénieurs ou techniciens. “Sans être officiel, ce “deal” entre employeur/employé se présente sous la forme d’un win-win où l’entreprise met au service du candidat différents instruments (réseaux, formations qualifiantes…), qui lui permettront de s’étoffer. En retour, elle peut s’appuyer sur de la ressource humaine motivée”, indique la consultante de Manpower. A noter que cet accord tacite, mais accepté, a une durée de vie moyenne de 2 ans. Du côté des cabinets conseil, la stratégie préconisée consiste à identifier des postes-clés et des hommes-clés au sein de la structure et de leur définir une politique RH appropriée. “En revanche, autour de ce noyau dur, on acceptera un turn over naturel. Il est vrai que les départs donnent des ouvertures aux collaborateurs et que dans une entreprise où le turn over est de 0, la gestion de la masse salariale, des carrières, est contraignante”, indique Hamid El Othmani, directeur général au cabinet LMS.En tout état de fait, le turn over est un facteur limitant lorsque la politique de gestion des ressources humaines est déficiente, voire inexistante. Anticiper, prévoir… pour mieux réagir. C’est assurément instrumentaliser le turn over comme un véritable levier au service de l’entreprise. D’autre part, la lecture du taux de turn over dans l’entreprise peut donner lieu à des interprétations aussi nombreuses que variées. En effet, si les salariés et l’entreprise sont liés par un contrat et des valeurs. La fidélité serait-elle une valeur prépondérante? “Je ne le pense pas. Le turn over a ses avantages et ses inconvénients. Tout est une question de dosage et de bonne gestion. De mauvais recrutements entraînent inéluctablement des départs prématurés en masse”, ajoute Hamid El Othmani. Pour Wassila Kara Ibrahimi, les temps ont bien changé. “Aujourd’hui, les cadres privilégient leur bien-être, leur vie privée, la gestion de leur carrière; ils adhèrent moins à la culture d’entreprise basée sur la fidélité. Ils sont plus centrés sur l’opportunité. Pour illustrer au mieux cette situation, je rappellerai que nous ne restons plus 20 ou 30 ans dans la même entreprise. La tendance actuelle se situe entre 3 et 5 ans”, insiste-t-elle.Toujours au rayon des indicateurs (révélateurs ou pas), celui du climat social. Si le turn over est lié à l’emploi, est-il pour autant un baromètre fiable quant à l’atmosphère ambiante régnant dans l’entreprise? “Naturellement, le lien est direct. Un mauvais climat social (conditions de travail, niveau de rémunération, management, évolution de carrière, employabilité…) ne représente pas le contexte le plus favorable au développement”, poursuit le directeur général de LMS avant d’ajouter qu’à cet égard, “les collaborateurs les plus performants considèrent qu’ils perdent leur temps et quoi de plus naturel que de chercher à évoluer au sein d’un contexte favorable à l’épanouissement”.


Et chez notre voisin l’Algérie, la tendance est-elle identique?

Depuis 2002, le cabinet Bill Consulting mène des missions ponctuelles de recrutement de managers et d’approches directes sur le terrain algérien, au travers d’un partenariat avec des opérateurs locaux. Wassila Kara Ibrahimi et son équipe ont adopté une stratégie d’approche en tenant compte des spécificités locales. “Nous avons décidé d’intervenir ponctuellement durant 3 ans avant de nous “fixer” localement”, indique-t-elle. Ce choix va se traduire par l’ouverture de locaux dès janvier 2006. Parallèlement, le poste de correspondant permanent en Tunisie sera réactivé.Qu’en est-il du contexte socioéconomique algérien?“En Algérie, le turn over est affolant dans le secteur privé car la notion de pression, de management par objectif, de plan de carrière, est très présente chez les cadres et assimilés”, déclare Wassila Kara Ibrahimi. L’absence de compétences en adéquation avec les besoins des multinationales est une réalité. “Comme anecdote, je me souviens d’un jeune candidat qui changeait d’emploi tous les 6 mois et qui répondait à toute annonce car les opportunités étaient nombreuses. Dans ce cas précis, le marché de l’emploi a besoin de se structurer et de se stabiliser”, conclut le directeur associé de Bill Consulting.Alors turn over: game over? Argument commercial pour les uns, épouvantail social pour les autres. Quelle est la vérité? Ailleurs certainement! Mais quoi qu’il en soit, mieux vaut le gérer que le subir.


Qu’en est-il dans l’administration publique?

AU niveau de l’administration, les cadres affichent un état d’esprit à l’opposé de celui véhiculé par les cadres du secteur privé. En effet, dès leur intégration, ils s’inscrivent sur le long terme. C’est pour cette raison que le turn over y est très faible. Hormis les départs à la retraite ou des mesures à caractère exceptionnel (DVD par exemple), rien ne vient perturber le long fleuve tranquille. “C’est pour cela que les évolutions de carrière sont élaborées de manière artificielle où échelles et échelons sont gravis tout en continuant de faire la même chose”, note Hamid El Othmani. Les promotions sont ainsi réduites à de l’avancement. D’ailleurs, l’opération de départ volontaire a été l’occasion pour plusieurs cadres de se remobiliser dans de nouvelles responsabilités.


Avis d’expert: Trois questions à Essaid Bellal, directeur général au cabinet Diorh

Si le renouvellement du personnel peut représenter, dans certains cas, un coût additionnel à la charge de formation et d’acquisition de compétences, il représente (très souvent) une opportunité de “revitaliser” la structure, voire de faire évoluer ses compétences afin de développer de nouveaux services, générer plus de valeur ajoutée. Essaid Bellal s’exprime sur le sujet. Impressions…. L’Economiste: Que vous inspire le turn over dans l’entreprise marocaine?- Essaid Bellal: Quels que soient sa taille, son secteur d’activité ou son chiffre d’affaires, l’entreprise se doit de hisser au rang des priorités la gestion efficiente des ressources humaines, et ce pour deux raisons majeures. Primo: contribuer de manière active au développement du pays dans le cadre de l’intérêt général. Secundo: assurer sa pérennité au travers du développement des compétences des ressources humaines, facteur déterminant pour un avenir meilleur. Il faut bien avouer que le chemin est encore long car trop peu de managers adhèrent à cette logique au sein de nos PME/PMI en particulier.. Le taux de turn over est-il le reflet de la vie de l’entreprise?- Tout d’abord, le turn over est un phénomène intégré et vivant au sein de l’entreprise. C’est effectivement un reflet à condition que des règles soient instaurées. Si au-delà de 30% de taux de roulement, on peut dire que l’entreprise baigne en pleine instabilité, il faut néanmoins faire preuve d’une approche économique intelligente, à savoir que des stratégies de développement sont basées sur un turn over important. Dans ce cas précis, les dirigeants imposent des cadences de travail infernales aux cadres qui doivent mettre entre parenthèses leur vie privée pour répondre aux exigences. Dès lors, l’impact d’un turn over élevé a des effets maîtrisés.. De fait, il peut constituer un levier de développement?- C’est en formant et en respectant les ressources humaines qu’on les garde, il n’y a pas de secret. L’environnement économique a commencé à être concurrentiel au travers de la déprotection qui à pointait du nez. Dès lors, la question de la ressource humaine est devenue problématique car le marché a évolué mais pas les mentalités. Fondamentalement, ce n’est pas un problème de former ou pas. Il faut former des compétences au service du développement de la nation! Tout le monde y trouvera son compte… y compris les opérateurs économiques qui ne veulent pas investir sur le capital humain par crainte de les voir rejoindre d’autres cieux. C’est un faux débat.Propos recueillis parRachid Hallaouy

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