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CTM: Quatre ans après le virage de la privatisation

Par L'Economiste | Edition N°:303 Le 06/11/1997 | Partager

La privatisation de la CTM en 1993 a eu pour effet de modifier les anciennes règles de management jugées archaïques. De nouveaux départements ainsi qu'une nouvelle politique commerciale s'y sont substitués.


«Donnez-moi le chiffre d'affaires d'hier», demande le directeur général de la CTM au lendemain de la privatisation de la société de transport. Impossible. Les agents de la CTM n'étaient pas à même de satisfaire cette demande. Conséquence: de nouvelles méthodes de travail ont dès lors été imposées.
«Il fallait réagir, puisque la société présentait des insuffisances en management», indique M. Abdelkrim Raghni, directeur général de la CTM.
Fini le temps où les décisions émanaient d'une seule personne. Cette manière de faire a cédé la place à une gestion collégiale.
Un «comité d'exploitation» et un «comité des affaires administratives» sont constitués.
«Au lieu d'un seul directeur d'exploitation, la nouvelle gestion a créé quatre départements pilotés par des cadres de haut niveau», souligne M. Raghni. Il s'agit des transports national, international, de la messagerie et du transport touristique. La prospection est assurée par le responsable du Département.
Par ailleurs, de nouveaux chefs d'agence ont été nommés. Car là est la cellule de base de l'entreprise. La plupart étaient des employés disposant de diplômes universitaires. Ces directeurs d'agences sont aujourd'hui responsables de la rentabilité de leur agence devant le comité d'exploitation où toutes les agences sont représentées.

En cas de non-réalisation des prévisions, l'agence ne bénéficie même pas de nouveaux aménagements.
Le concept de zonage a également été introduit avec une responsabilisation géogra-phique.
D'autres changements ont vu le jour au sein de la CTM après la privatisation. La Direction Technique, qui s'occupait aussi bien des bâtiments que de la maintenance du parc des cars, s'est limitée à cette dernière fonction. L'immobilier et la logistique relèvent d'une nouvelle direction, celle du bâtiment. De plus, une «direction de développement» s'occupant notamment des affaires financières, de l'informatique et du système d'information a été créée. L'informatique n'est pas en reste. En effet, des progiciels, «ouverts, intercon-nectables et évolutifs» ont été acquis afin de mieux maîtriser le service, notamment en comptabilité dans tous ses aspects. Objectif: «Avoir une vision d'ensemble mais sans pour autant interdire la segmentation pragma-tique».


Agréments


Mais la grande mutation dans la CTM fut l'adoption de l'approche client. «En tant qu'entreprise de services, la satisfaction du client est devenue l'objectif principal de la société», explique M. Raghni. «Le transport aérien est l'exemple à suivre», ajoute-t-il.
Dans ce cadre, une amélioration substantielle du service transport de personnes s'est avérée indispensable. D'où la construction de nouvelles agences confortables et conviviales présentant la nouvelle identité de la société. La proximité est un nouveau credo. Les clients n'ont plus besoin de se rendre jusqu'à la gare routière pour acheter leurs billets. Les agences de quartier assurent cette fonction.
Dans la même optique de service, le parc a été renouvelé. Une centaine d'autocars ont été achetés dès les deux premières années suivant le passage de la société du public au privé. Une vingtaine ont encore été acquis au mois de juin dernier. Un appel d'offres a également été lancé pour l'acquisition de cent autres cars d'un standard encore plus élevé. Ils seront opérationnels au début de l'année prochaine.
Selon M. Raghni, la société voudrait bien élargir son parc. Mais il n'est pas toujours facile d'obtenir les agréments nécessaires. «Notre société ne peut pas se limiter à 200 cars. Nous pouvons exploiter le double, sachant que le marché est porteur», déplore le directeur général de la CTM. Ceci est d'autant plus vrai que le parc marocain ne compte que 6.000 cars avec 3.200 transporteurs. La part de marché de la CTM est de 15%.
La messagerie, qui représente 15% du chiffre d'affaires avec un taux de progression de 13%, a également été développée. D'ailleurs, un service de messagerie structuré de la même manière que les autres départements sera opérationnel à Casablanca à partir du 15 novembre. L'aménagement des locaux qui y sont destinés fait partie d'un investissement de 5,5 millions de DH prévu pour le réaménagement de toute la gare routière de la même ville dès le début de l'année prochaine.
L'intérêt du développement de la messagerie s'explique par sa rentabilité. «Les colis sont transportés dans les autocars. Cette activité n'engage pas de frais supplémentaires importants». A côté des camionnettes distribuant ces colis dans les grandes villes, des triporteurs sont prévus pour les petites villes.

30MDH de résultat net


«Les changements survenus au lendemain de la privatisation avaient pour objectif de faire adhérer l'ensemble du personnel aux nouveaux principes mais sans exclusion. Il n'y a pas eu de licenciements».
Une opération de reengeneering a été menée sur l'effectif de la société, soit 1.000 personnes, pour affecter les employés selon leur compétence et dans des postes où il seraient plus productifs. A noter que les salaires absorbent 27% du chiffre d'affaires, plus que les amortissements qui incluent les cars (21%) et les achats des carburants (14%).
Parallèlement, la productivité, qui est le rapport du chiffre d'affaires sur l'effectif, a suivi le même cours. Elle est passée de 188.000 DH en 1993 à 243.000 DH aujourd'hui.
Par ailleurs, le budget, qui autrefois était un document pour le Conseil d'Administra-tion, descend désormais jusqu'aux directeurs des agences. Il est préparé dès le mois de juin et arrêté en novembre.
Tout cela aboutit à un résultat net qui enregistre une progression importante en passant du simple au double. Avant la privatisation, il était de l'ordre de 12 millions de DH. En 1994, il passe à 23 millions de DH dont 7 millions provenant de la cession d'autocars. Aujourd'hui, il est de 30 millions de DH dont 4 millions de cessions d'autocars. «Notre objectif est de ne plus vendre ces autocars, mais plutôt de les démonter au bout de huit ans d'm», indique M. Raghni.

Durant la période s'étalant entre 1993 et 1996, la CTM a effectué un investissement de 301 millions de DH, soit la valeur d'acquisition de l'entreprise. Les dividendes distribués sur cette période s'élèvent à 55 millions de DH.
Si l'on retient l'évaluation boursière, la valeur de la CTM est de l'ordre de 430 millions de DH. Tandis que les responsables de la CTM affirment que la valeur de leur entreprise ne peut pas être en dessous d'un milliard de DH, en intégrant notamment les cash-flows prévisionnels (200 millions de DH), le patrimoine foncier qui est de 10 ha en zone urbaine, et 300 agréments dont la valeur unitaire est de 1,5 million de DH. Mieux la société dispose d'une situation financière exceptionnelle. Sa trésorerie s'élève à 71,5 millions de Dh. De plus, elle n'a pas de dettes fournisseurs ni de crédits bancaires. Notons en passage que les agréments, absents de la comptabilité de la société, peuvent être vendus et partant leur valeur est inclue dans l'évaluation de la société.
«Mais l'absence d'un cadre libéral du secteur constitue un écueil devant le développement de la société», déplore son directeur général.


La Compagnie en bref


Autocars
Le parc de la CTM comprend 200 cars assurés chacun avec une prime moyenne de 50.000 DH. Les nouveaux cars ont un prix unitaire de 1,7 million de DH. Celui des cars qui seront acquis en 1998 est de 2,2 millions de DH.
Le nombre des cars ordinaires est en régression (16 sur 200). Objectif: réduire le nombre de ces cars jusqu'à les éliminer.
L'étape moyenne des autocars est de 514 km.

Atelier
Mis en service en avril 1996, l'atelier, sis au bord de l'autoroute et à l'entrée de Casablanca, se situe sur une surface de 48.000 m2. Son rôle est d'assurer la grande maintenance au niveau de Casablanca. Dix autres ateliers situés dans d'autres villes assurent également la petite maintenance des cars, notamment à Marrakech, Fès, Tétouan et Oujda. L'atelier central emploie 66 personnes dont 40 mécaniciens.

Maintenance
Les cars doivent subir un test préventif tous les 5.000 km. Il s'agit d'un contrôle visuel plus un graissage. Un test encore plus sévère est effectué après 10.000 km.
Un car peut parcourir jusqu'à un million de km au maximum avant d'être réformé. En moyenne, les cars parcourent 200.000 km par an.

Stock
La CTM détient un stock de pièces de rechange de 4 millions de DH sur tout le pays pour 4.500 références. Le stock «dormant» est de 500.000 DH. En 1985, le stock était de 30 millions de DH avec un stock dormant important. Actuellement la rotation moyenne de la pièce est de deux fois par an avec une politique d'approvisionnement prudente. Le stock comprend toujours un moteur.
Le filtre est l'outil le plus consommé.

Fiche d'arrivée
Dès sa rentrée à l'atelier, le chauffeur dépose sa feuille de route avec un cheklist de tous les composantes de l'autocar, ainsi que le disque tachigraphique puis il fait le plein du gasoil.
Le disque tachigraphique ou le chronotachigraphe permet de vérifier la vitesse avec laquelle a roulé le chauffeur ainsi que les horaires et le kilométrage pour chaque heure. C'est comme la boîte noire dans les avions.
Cette fiche est contrôlée par la Direction d'Exploitation. La moyenne de consommation est de 29l/100km. Pour une consommation inférieure à cette moyenne, le chauffeur perçoit une prime.

Chauffeurs
En plus du fixe, les chauffeurs sont rétribués sur le nombre de kilomètres parcourus. En cas d'accidents, le chauffeur supporte les frais de réparation s'il a commis une erreur de conduite. Dans le cas d'une faute grave, il risque d'être licencié.
Capital
35% du capital correspond au noyau dur détenu par Interfina, Assurances Al Amane, la CIMR, Banque Al Amal, la BCP et Asma Invest, 40% mis en bourse et 18% supplémentaires au profit des RME. Le personnel détient 2,6%, et 4,4% par différents porteurs. A préciser qu'il s'agit de la configuration initiale du capital.

Rafik IKRAM




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