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Maroc-Suisse : Deux Suisses du haut de leur Business Model Canvas

Par Dr Mohamed BENABID | Edition N°:6119 Le 22/10/2021 | Partager
Comment deux chercheurs ont révolutionné l’enseignement de l’entrepreneuriat
Business Model Canvas et Business Model Generation...Aux origines d’un succès planétaire

Ils sont à l’origine d’un des travaux les plus célèbres de la recherche sur les business model. Eux, ce sont Yves Pigneur et Alexander Osterwalder, inventeurs du Business Model Canvas (BMC), une matrice qui a révolutionné la manière de présenter et d’enseigner le montage de projets d’entreprises.

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Depuis plus de 10 ans, Pigneur (à gauche)  et Osterwalder sillonnent le monde pour animer des conférences et des ateliers autour de leur matrice à succès (Ph. Brightline initiative)

Nous sommes en 1999. Pigneur, professeur en gestion des systèmes d’information à l’Université de Lausanne, conseille alors deux ingénieurs  qui veulent monter une entreprise mais manquent de connaissance en gestion.

En partant de leur besoin, l’enseignant suisse échafaude ce qui deviendra le BMC, un modèle en 9 blocs à considérer dans tout projet d’entreprise. Pigneur pense intuitivement avoir identifié un filon et, chemin faisant, conseille à son doctorant Alexander Osterwalder d’explorer le sujet pour sa thèse.

Ce sera l’acte I du Business Model Canvas. Osterwalder soutient sa thèse en 2004. Disponible en ligne, le travail sera massivement téléchargé. Ce qui incitera d’ailleurs  Osterwalder et Pigneur  à peaufiner d’abord la matrice originelle, notamment sur le plan visuel, et à envisager ensuite une compilation des savoirs acquis sous forme d’ouvrage. Ce sera l’acte II du projet à travers la publication en 2010 d’un livre, «Business Model Generation»,  devenu un best-seller planétaire (plus d’un million d’exemplaires vendus, traduits en 30 langues) et une lecture de chevet pour les candidats aux modèles d’affaires innovants.

La naissance du livre, élaborée de manière collective et à l’issue d’un forum à idées, sera en elle-même un autre événement (une déclinaison digitale du modèle, Strategyzer, suivra à l’initiative d’Osterwalder qui va créer une société dédiée à cet effet).  Devoir de mémoire oblige, l’auteur de ces lignes se souvient d’avoir vu naître cette effervescence en 2000 sur une recommandation de lecture d’un de ses enseignants à Strasbourg, François Wach, ex-cadre à la filiale TI de la CDC (Caisse des dépôts et  consignations française). 

La popularité mondiale du BMC est telle qu’elle va inspirer plusieurs auteurs et même donner naissance à quelques variantes adaptées aux startups comme le «lean canvas» développé par Ash Maurya.  En 2014, deux coauteurs, Greg Bernarda et Alan Smith, vont se joindre aux deux pionniers pour un deuxième projet d’ouvrage, «Value Proposition Design» (cité 1.660 fois sur Google Scholar). Cette fois-ci c’est l’ébauche d’une autre idée «Value Proposition Canvas» (VPC) qui y est développée. Celle-ci se focalise sur deux des blocs constitutifs du BMC, à savoir «segments de clientèle» et «propositions de valeur» et explique comment faire corréler les  propositions de valeur d’une entreprise et les besoins réels des clients.

A y regarder de près pourtant, les deux chercheurs, lauréats en 2015 du très convoité Thinkers50, primant les penseurs les plus influents en management, peuvent donner l’impression d’avoir enfoncé une porte largement ouverte. Qu’il s’agisse des grilles classiques des 5 forces, de la chaîne de valeur, du diamant de Porter, ou encore de la Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, les approches pour structurer et visualiser différents aspects  de la gestion ou de la performance stratégique sont bien documentés depuis des années.

Par ailleurs, le BMC ne va pas non plus échapper aux critiques entre ceux qui vont lui reprocher notamment son «architecture figée» (Verrue, 2014)(1)  ou encore l’absence de lien explicite avec les variables environnementales (Vedovato, 2016)(2). Des critiques qui n’affecteront que faiblement son engouement.

En 2015, près de 250 universités américaines  avaient adopté le livre Business Model Generation pour un ou plusieurs de leurs cours. La force du BMC et de l’ouvrage qui s’en est inspiré, rédigé en format utilitaire «how to do», loin des pesanteurs des dissertations académiques, réside avant tout dans la clarté de sa conceptualisation. Dans sa simplicité en somme. Facile à visualiser et apprendre,  expliquant clairement les avantages cognitifs et fonctionnels de son utilisation, le BMC a été largement utilisé depuis sa création dans les programmes d’entrepreneuriat, tant pour les startups que les grandes entreprises.

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Le «Business Model Canvas» permet  d’esquisser rapidement les éléments importants de tout projet d’entreprise et de voir comment ses différents aspects sont interdépendants. Les neuf blocs sont: les propositions de valeur, les segments de clientèle, les canaux, les relations clients, les flux de revenus, les partenaires clés, les activités clés, les ressources clés et la structure des coûts. Les deux auteurs décrivent le Business Model Canvas en tant que «langage partagé pour décrire, visualiser, évaluer et modifier les modèles d’affaires»

Un concept difficile à stabiliser

La question du Business Model reste  l’un des sujets les plus discutés et les plus controversés à la fois dans les travaux en relation avec les projets innovants,  en particulier sur les sujets à contenus numériques, et dans le champ du management. Le concept a été associé au boom des dotcom à la fin des années 90, avant de nourrir une certaine méfiance dans le champ du management après l’éclatement de la bulle Internet. Michael Porter ira même jusqu’à le qualifier en 2001 de «concept flou, superficiel et pas suffisamment ancré du point de vue théorique».

M.B.

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(1) Verrue, J. (2014). A critical investigation of the Osterwalder business model canvas: an in-depth case study. In Belgian Entrepreneurship Research Day.
(2) Vedovato, M. (2016). Strategy Visualization, Cognitive Frames, and Strategy Renewal in SMEs. International journal of management and applied research, 3(1), 1-13.

 

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