×
  • Compétences & RH
  • Société Brèves International Brèves internationales Courrier des Lecteurs Les Grandes Signatures Documents Lois à polémiques Docs de L'Economiste Docs de Qualité Enquête de Satisfaction Chiffres clés Prix de L'Economiste 2019 Prix de L'Economiste 2018 Solutions & Co Impact Journalism Day cop22Spécial Cop22 Communication Financière
    Tribune

    Nécessaire bouleversement culturel pour l’administration

    Par Nezha LAHRICHI | Edition N°:4891 Le 04/11/2016 | Partager

    Nezha Lahrichi, ancienne conseillère de Abderrahmane Youssoufi et Driss Jettou, ancienne présidente de la Smaex et ex-présidente du Conseil national du commerce extérieur, est aujourd’hui professeur universitaire (Ph. Privée)  

    «Rien n’est possible sans les hommes, rien n’est durable sans les institutions», disait Jean Monnet. Pourquoi la réforme administrative rencontre-t-elle  forte résistance alors que notre pays dispose d’un ministère de la Fonction publique et de la Modernisation de l’administration? Le Maroc a présidé jusqu’à ce mois d’octobre «l’initiative Mena/OCDE pour la gouvernance et l’investissement», s’est engagé à mettre en œuvre des réformes en vue d’un gouvernement ouvert…..
     L’ambition réformatrice de l’administration est présente mais elle ne se traduit pas par une relation de confiance entre l’administration et le citoyen. C’est ce que souligne le Souverain: «La réforme de l’administration requiert un changement dans les comportements et les mentalités».
    Il s’agit bien d’un bouleversement culturel qui touche les valeurs, les fondements et les ressorts du service public. Il s’agit bien de réhabiliter l’intérêt général, de mettre la bonne distance avec l’intérêt personnel et tracer les frontières des intérêts partisans. Il s’agit bien d’une dynamique de changement global et non de la multiplication de solutions partielles, ici et là, comme cela a  été le cas jusqu’à présent.

    Un précédent:  l’OCP

    abdelaziz_meziane-belfqih_091.jpg

    Conseiller de deux rois, ministre, haut fonctionnaire, Abdelaziz Meziane-Belfqih (ici en 2006) a nourri tout au long de sa carrière une réflexion sur le service au public. Notion qu’il opposait presque au «service public» (Ph. L’Economiste)

    En l’absence d’une théorie du service public et face à la difficulté de transposition de modèles, on peut s’inspirer d’une success story marocaine, celle de l’OCP: d’un office qualifié «d’Etat dans l’Etat», l’OCP est devenu un outil efficient et efficace au cœur des intérêts stratégiques du Maroc. Comment? L’innovation a consisté en une démarche de rupture, mais avec la prise en compte de l’histoire de l’institution et l’exploitation du potentiel de l’expérience de son capital humain.
    Au départ, l’entreprise a rapidement révélé son organisation très bureaucratique. L’écart entre la vision du nouveau directeur, Mustapha Terrab, et celle de l’équipe de direction laissait peu de marge pour des transformations radicales impératives. Le recours à des ressources externes à travers des audits est apparu nécessaire.
    L’OCP a mobilisé à grande échelle des consultants de différentes spécialités. Les procédures de débats ont révélé les dysfonctionnements, sans stigmatiser afin de préserver les forces

    ambition_livres_091.jpg

    Nezha Lahrichi cite le livre de Pascal Croset (Dunod 2012) pour comprendre le «modèle OCP»: rupture, histoire et potentiel humain

    vives de l’entreprise. Les audits ont servi de renfort pour objectiver les problèmes vis-à-vis de la structure de pouvoir en place. Les conclusions alarmantes et menaçantes pour l’entreprise ont imposé de faire sauter un premier verrou, celui du départ des membres du comité de direction imperméables à l’idée d’un ordre nouveau.
    Les difficultés  ne se résumaient pas à des performances insuffisantes; il n’a pas suffi de recenser les défaillances et d’afficher en face des recommandations, il a fallu bien voir que le problème est global et systémique et la réponse a été de même nature.
     L’expérience et les connaissances des fonctionnaires sont de véritables actifs. Un appel à contribution pour qu’ils s’expriment est en mesure de généraliser la flamme de l’engagement et diffuser la valeur de l’intérêt général.
    En définitive, un brainstorming à grande échelle pourrait être l’amorce d’un chantier dont la nature relève davantage d’un profond bouleversement culturel que de la mise en œuvre de mesures techniques qui relèvent du management public. Celles-ci sont nécessaires pour la gestion du changement de nos institutions.

    Paradoxe à résoudre

    EN insistant sur la réforme, Sa Majesté a bien noté que l’administration dispose de compétences professionnelles de haut niveau qui ont permis la réalisation des grands chantiers et la mise en œuvre de politiques sectorielles réussies.
    En effet, notre économie s’est considérablement transformée ces quinze dernières années, le taux d’investissement a été particulièrement élevé, de l’ordre de 30%, pendant plusieurs années sans que la croissance atteigne le seuil nécessaire à la création de suffisamment d’emplois.
    Comment expliquer ce décalage? Pourquoi les effets d’entraînement du secteur BTP, qui concentre 50% du volume global de l’investissement, tardent à se produire? Des questions révélatrices des facteurs structurels de blocage de la croissance dont le manque d’efficience de l’administration, facteur essentiel de la productivité de notre économie. Sa stimulation dépend de toute évidence d’autres éléments: éducation, adéquation formation-emploi, justice, etc.

     

     

     

    • SUIVEZ-NOUS:

    1. CONTACT

      +212 522 95 36 00
      abonnement@leconomiste.com
      mareaction@leconomiste.com
      redaction@leconomiste.com
      publicite@leconomiste.com
      communication@leconomiste.com

      70, Bd Al Massira Khadra
      Casablanca, Maroc

    • Assabah
    • Atlantic Radio
    • Eco-Medias
    • Ecoprint
    • Esjc