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Le Cercle des Experts

Les clefs de la franchisabilité

Par Pr Claude NEGRE | Edition N°:5828 Le 25/08/2020 | Partager

Docteur en Stratégie commerciale de l’Université Paris Dauphine, Maître de Conférences des Universités en Sciences de gestion à l’Université de Haute Alsace, Chevalier dans l’Ordre des Palmes académiques, Directeur scientifique de la Fédération française de la franchise. Il est professeur visitant auprès de différents établissements d’enseignement supérieur au Maroc  

La franchise a démontré une réactivité singulière en contexte de crise (Bonnet D. et al., 2010, CRET-LOG, Université de la Méditerranée/FFF). Cette caractéristique de résilience des réseaux de franchise appelle, en cette période d’espérance économique, une réflexion sur les fondamentaux de cette option de développement des activités commerciales et de services.

Le Maroc compte une présence majoritaire d’enseignes de franchises d’origine étrangère et en même temps une prépondérance du nombre de points de vente exploités sous enseignes marocaines. Ce paradoxe suggère des temps longs d’adaptation des concepts d’origine étrangère laissant souvent l’avantage concurrentiel à des enseignes locales peut-être plus aisément franchisables. 

Le développement et la consolidation du secteur de la franchise au Maroc témoignent donc de réels savoir-faire managériaux par les acteurs dont une capacité à détecter et évaluer le potentiel de développement de nouveaux concepts à travers la franchise.  

La littérature privilégie sept dimensions clefs fondatrices de l’option franchise: la pertinence de l’option, une aptitude culturelle au management de la franchise, le caractère différenciateur du concept, sa duplicabilité, une expérimentation probante, une agilité organisationnelle et la robustesse du modèle économique.

La décision de franchiser un concept peut émerger dans différents contextes organisationnels plus ou moins favorables à cette option. Ainsi ce choix stratégique n’aura-t-il pas la même signification selon que l’on est en présence d’une jeune PME, productrice ou distributrice de biens et/ou de services spécialisés, d’une entreprise ayant déjà à son actif un réseau développé sous la forme succursaliste en recherche de densification de son maillage territorial ou d’une firme très diversifiée détentrice d’un portefeuille de marques important. Les ressources mobilisables sur le projet, le niveau d’attractivité de l’enseigne et les conséquences d’un choix d’externalisation des actifs de sites et humains sur la vitesse de développement seront différents et détermineront la pertinence de l’option franchise, comparativement à des solutions alternatives : succursalisme, concession commerciale, licence de marque, partenariats divers.

Par ailleurs l’aptitude managériale aux relations inter-organisationnelles, caractéristiques de la franchise, constitue en elle-même un autre préalable à cette option. L’obtention de l’implication rationnelle des franchisés, soit l’adhésion et la fidélité à l’enseigne, conditionnée au choix raisonné de tenir ses engagements et au calcul du coût d’opportunité de rester ou de quitter le réseau, nécessite en effet de fortes aptitudes au savoir-être de la part du franchiseur potentiel sans commune mesure, par exemple, avec celles requises pour diriger un réseau de gérants salariés de succursales.

Ces conditions préalables de nature stratégique et psychosociologiques devront être considérées comme satisfaites pour envisager une évaluation de la franchisabilité sur des critères plus marketing et financiers.

S’agissant de la différenciation, celle-ci s’entend au sens perceptuel, comme un contenu d’image, associé à l’enseigne, caractéristique d’une offre commerciale distinctive des propositions concurrentes. Il s’agit en fait d’une condition préalable de franchisabilité liée à l’obligation de transmission d’un savoir-faire au franchisé, lui conférant un avantage concurrentiel. Lorsque le réseau se construit sur la base d’une innovation, notamment technologique, le respect de cette condition est aisément observable. C’est notamment le cas dans les activités de service. Ainsi dans le secteur de la location automobile, l’introduction de boîtiers de contrôle des véhicules, permettant de s’affranchir de la remise des clés et donc d’améliorer les horaires d’accès au service, comme le font certaines plateformes collaboratives, serait-elle fortement différenciatrice des pratiques observables du secteur. Cet avantage initial ne doit toutefois pas se confondre avec l’obligation d’évolution des savoir-faire pendant la durée de vie du contrat à travers des innovations plus incrémentales, technique ou organisationnelle, pour maintenir cette différenciation.  

La différenciation, seule, n’implique pas la réplicabilité d’un concept, c'est-à-dire la capacité à reproduire à l’identique un modèle économique dans le cadre d’une stratégie de développement spatiale. Les atypismes liés à un emplacement particulier d’une unité pilote, à des savoir-faire contextuels ou l’opportunité de besoins de consommation circonstanciels constituent autant de facteurs restrictifs à la réplication organisationnelle propre à la franchise.

Les concepts de franchise de distribution, qu’il s’agisse d’équipement de la personne: prêt-à-porter, chaussure, articles de sport … ou de la maison: ameublement, décoration…ou d’autres types de commerce spécialisé tels que les grandes surfaces de bricolage sont par nature plus aptes à la standardisation et donc à la réplicabilité, les référencements constituant le cœur de leurs savoir-faire. Les concepts de service recèlent pour leur part davantage de savoir-faire tacites encrés dans un contexte environnemental nécessitant un effort particulier de formalisation du franchiseur sur la base de l’observation de son unité pilote, pour espérer une réplication spatiale homogène. Le passage réussi du tacite à l’explicite constitue à cet égard le principal défi de la franchise de service.

C’est sous ces conditions, qui doivent toutes être remplies, que les acteurs économiques peuvent mettre en œuvre des systèmes de franchise avec succès, qu’il s’agisse de concepts locaux ou d’origine étrangère. L’impact favorable sur l’homogénéisation de l’offre, la création d’emplois pérennisables, les infrastructures commerciales et la performance économique des réseaux en découle.

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«La décision de franchiser un concept peut émerger dans différents contextes organisationnels plus ou moins favorables à cette option. Ainsi ce choix stratégique n’aura-t-il pas la même signification selon que l’on est en présence d’une jeune PME, productrice ou distributrice de biens et/ou de services spécialisés, d’une entreprise ayant déjà à son actif un réseau développé sous la forme succursaliste en recherche de densification de son maillage territorial ou d’une firme très diversifiée détentrice d’un portefeuille de marques important» (Ph. AFP)

                                                                                           

L’expérimentation est-elle probante?

Le Code de déontologie européen de la franchise stipule dans ses principes directeurs 2.2 a) que «le franchiseur devra avoir mis au point et exploité avec succès un concept sur le marché pertinent, pendant au moins un an et dans une unité pilote, avant le lancement du réseau de franchise sur ce marché ». Il ne précise pas de critères de mesure du «succès» ni ne définit une «unité pilote». Une norme AFNOR NFZ20 000 (Août 1987) définit (2, 2.3) une unité pilote comme «centre, doté d’une comptabilité autonome, et présentant un résultat positif sur un exercice d’au moins douze mois». L’expérimentation consiste à mesurer, in situ, l’effet de la manipulation des variables constitutives de l’offre sur le comportement du consommateur jusqu’à optimisation jugée satisfaisante à travers des ratios commerciaux et financiers : Chiffre d’affaires au mètre carré, par vendeur, taux de rotation des stocks, retour sur investissement de l’actif de site… Elle implique une observation programmée, en unité pilote, de la pertinence des assortiments dans leur largeur et profondeur, de l’élasticité de la demande au prix, des caractéristiques de l’emplacement et du système d’identité visuelle, de l’animation et des techniques de vente notamment digitales, de la logistique d’approvisionnement, de la fiabilité des fournisseurs. La durée de l’expérimentation, comme le nombre d’unités pilotes n’est pas déterminée en droit et s’inscrit dans le libre arbitre managérial de l’entité potentiellement franchisante, au même titre qu’un marché test. La propriété du ou des unités pilotes par le franchiseur potentiel n’est pas davantage un pré requis, celui-ci pouvant opter pour une distanciation psychologique et financière en phase expérimentale dans le cadre du format juridique de la «franchise pilote» ou «pré franchise».

                                                                                           

L’agilité organisationnelle et l’équilibre financier du modèle économique

L’option franchise se situe dans un contexte d’anticipation des revenus attendus du réseau et des charges induites par les fonctions d’ingénierie du projet, de création des outils nécessaires à sa mise en oeuvre, au développement de la chaîne et à son management, cf. La franchise, quel modèle économique?Claude Nègre, L’Economiste, Tribune, Edition N° 4877, 17/10/2016.
Le développement du réseau influe en effet directement sur la structure de l’entité franchisante ce lien étant d’autant plus fort que l’option franchise constitue pour la tête de chaîne une voie stratégique majeure. La recherche a largement mis en évidence les coûts liés à la charge de la fonction franchise. Cette constante structurelle doit être en effet évaluée par le franchiseur potentiel pour valider son modèle économique. Les phases de conceptualisation et d’expérimentation validées, le franchiseur va devoir supporter outre l’exploitation de sa propre activité, une charge de sélection, recrutement, formation, animation et contrôle de ses franchisés, qui peut se révéler fatale pour une PME précisément en phase de recherche d’un levier financier. Il convient ici de rappeler la différence essentielle entre croissance et développement organisationnel. Le franchiseur recherche sa propre croissance à travers un développement organisationnel: la mise en œuvre d’un réseau de franchisés. L’adaptation organisationnelle du franchiseur requiert, par apprentissages successifs et structuration progressive, des compétences et des moyens, qu’il ne possède pas initialement. Le choix de la franchise porte donc en lui-même les germes de la crise de développement par inadéquation structurelle entre les investissements immédiats nécessaires et les revenus attendus du réseau. On mesure ici toute la difficulté inhérente à l’option franchise et aux arbitrages à réaliser entre vitesse de développement souhaitée, estimation des coûts induits de transaction et d’agence, fixation des niveaux de redevances (Droits d’entrée et royalties) et structuration de l’entité franchisante. Un concept différenciateur, duplicable et expérimenté avec succès ne sera donc   franchisable qu’au vu d’une modélisation économique réaliste de ces variables.

 

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