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Mastering stratégieQuand la culture d’entreprise représente-t-elle un actif stratégique?

Par L'Economiste | Edition N°:1027 Le 29/05/2001 | Partager

. La culture est à l’entreprise ce qu’elle est à n’importe quel autre système social: Un ensemble de croyances, de mythes et de pratiques communs à un groupe de personnes . Ceux qui affirment que la culture d’entreprise influe sur les résultats avancent rarement des preuves convaincantes. Dans certains secteurs, la culture peut offrir un avantage concurrentiel notable. Dans d’autres, elle n’a aucun impact sur la performanceLa culture est à l’entreprise ce qu’elle est à n’importe quel autre système social: un ensemble de croyances, de mythes et de pratiques communs à un groupe de personnes, au point qu’elles se sentent investies les unes par rapport aux autres. En mettant de côté les croyances spécifiques au personnel de l’entreprise, on peut dire que la culture est parfois tellement forte qu’elle soude tous les employés. Elle peut aussi être faible que ces derniers affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres. . Etudes de casLes preuves les plus convaincantes de l’«effet culture» proviennent d’une étude réalisée par deux professeurs de la Harvard Business School, John Kotter et James Heskett, et notamment des données publiées en annexe de leur livre «Corporate Culture and Performance» (1992). Ces derniers se sont basés sur un vaste échantillon d’entreprises, appartenant à divers secteurs d’activités (analogue à celui figurant dans le magazine «Fortune»), auxquelles ils ont mesuré la corrélation de la performance avec la culture maison.Pour ce faire, ils ont adressé, au début des années 80, aux 6 principaux directeurs de chaque entreprise étudiée un questionnaire leur demandant d’évaluer (sur une échelle de 1 à 5) la force de la culture-maison dans d’autres entreprises sélectionnées pour les besoins de l’étude. Trois critères ont été relevés:1- Les directeurs de l’entreprise parlaient souvent du style de leur entreprise ou de sa façon d’agir. 2- La société transmettait ses valeurs par un manifeste qu’elle encourageait sérieusement ses managers à appliquer. 3- Elle était gérée sur la base de politiques et pratiques établies depuis longtemps, ne se limitant pas à celles du PDG en place. Une moyenne avait été faite entre toutes ces évaluations pour définir la vigueur de la culture-maison dans une entreprise, celle-ci pouvant ensuite être ajustée en fonction du secteur d’activité de façon à comparer les différents secteurs.Le groupe de produits pharmaceutiques, Johnson & Johnson, par exemple, est cité pour la façon dont sa forte culture maison lui a permis de rappeler rapidement son analgésique Tylénol quand on a découvert en rayon certaines gélules empoisonnées. Dans l’étude de Kotter et Heskett, Johnson a obtenu un moyenne de 4,61, soit le score le plus élevé de toutes les entreprises étudiées dans le secteur de la santé, avec 1,07 point au-dessus de la moyenne, située à 3,51 pour ce secteur. Johnson & Johnson figure à l’extrême droite de la figure 1 présentée ci-contre.L’axe vertical de ce schéma représente la performance économique relative, c’est-à-dire rapportée à la moyenne de son secteur d’activité. Kotter et Heskett ont rapporté à «l’effet culture» trois mesures: la croissance du résultat net, le rendement moyen des capitaux investis et l’augmentation annuelle moyenne du cours de l’action, entre 1977 et 1988. Pour illustrer cet article, c'est la rentabilité des capitaux investis qui a été utilisée. Exemple, Johnson & Johnson a obtenu une rentabilité de 17,89% pendant cette décennie. Mais le secteur des produits pharmaceutiques est un secteur à haut rendement, et les 17,89% de Johnson & Johnson y sont légèrement en dessous de la moyenne. C’est pour cette raison que l’entreprise figure en dessous de zéro sur l’axe vertical du schéma (17,89 - 20,21 = au score de Johnson & Johnson qui est de -2,32).Or, il y a un manque de corrélation entre la performance économique et la force de la culture maison. La figure 1 présente des sociétés de produits médicaux et un échantillon d’entreprises positionnées dans le secteur des boissons, des produits de beauté et de la communication, ce qui représente un total de 30 entreprises. Aucun cas extrême ne vient fausser une éventuelle corrélation car il n’y en a tout simplement pas. En effet, le chiffre de 0,06 n’est pas très éloigné du score de 0,00 que l’on obtiendrait si la performance était totalement indépendante de la culture. . Valeur contingente Kotter et Heskett ont trouvé une corrélation un peu plus élevée de 0,31 pour l’ensemble des entreprises étudiées. Mais ce chiffre est trop faible pour qu’ils puissent conclure dans leur livre que «l’affirmation selon laquelle une culture forte induit d’excellentes performances est tout simplement erronée».La vérité, c’est qu’il existe un «effet culture» puissant qui se situe ailleurs dans l’économie. La figure 2 présente les mêmes axes que la figure 1 mais avec des entreprises appartenant à d’autres secteurs d’activité: compagnies aériennes, habillement, véhicules automobiles et industrie textile. Les 36 entreprises formant cet échantillon indiquent une forte corrélation entre la culture maison et la performance. Plus leur culture est forte et plus la rentabilité de leurs investissements est élevée. Le point-clé est illustré dans la figure 3. Celui-ci montre un passage attendu d’une culture qui n’a aucun intérêt sur le plan économique (figure 1) à une autre qui représente un atout stratégique (figure 2). Dix-neuf des secteurs d’activité cités dans l’étude de Kotter et Heskett sont placés sur l’axe vertical de la figure 3 en fonction de la corrélation existant entre leur performance et leur culture. Le secteur de l’habillement se situe en haut du schéma avec une corrélation de 0,76 et celui des communications tout en bas avec un chiffre insignifiant de - 0,15. L’axe horizontal de la figure 3 mesure la concurrence dans chaque secteur d’activité. En utilisant les données du domaine public (notamment les tableaux de référence des échanges industriels publiés par le Ministère américain du Commerce, sachant que des données similaires sont disponibles pour l’ensemble des secteurs d’activité dans la plupart des économies avancées), l’on constate que la concurrence sur le marché découle de l’effet de réseau sur les marges bénéficiaires d’un secteur. Ceci à travers les achats et ventes avec les fournisseurs et clients (niveau de concurrence «effectif»). Le niveau effectif de la concurrence dans un secteur est élevé lorsque les producteurs tirent une marge plus faible que prévu de leur réseau de relations avec leurs fournisseurs et clients.La figure 3 montre que le marché et la culture d’entreprise sont complémentaires. A gauche, les producteurs sont confrontés à un niveau de concurrence relativement faible, et la culture, dans ce cas, n’est pas un actif stratégique. Les quatre secteurs d’activité délimités par les pointillés en bas à gauche de la figure 3 contiennent l’échantillon de 30 entreprises de la figure 1. Il s’agit de marchés complexes et dynamiques, comme le secteur des communications ou celui de la santé, où les marges bénéficiaires sont bonnes, mais où les entreprises doivent rester alertes pour tirer avantage de la prochaine tendance qui se dessinera sur le marché.. Réflexion stratégiqueIl est certain que la concurrence existe, mais le fait est qu’ici, la performance économique n’est pas liée à la culture d’entreprise. (Jespers Sorensen a étudié ces entreprises au fil du temps et a montré, dans un article sur la performance fiable en 1998, combien l’effet culture était faible dans les secteurs d’activité soumis à de fortes variations du marché).A l’autre extrémité, sur la droite de la figure 3, on trouve des producteurs qui sont confrontés à un niveau de concurrence élevé, et dont la performance économique est étroitement liée à la culture maison. Il s’agit des 36 sociétés de la figure 2, représentant les quatre secteurs d’activité délimités par des pointillés dans l’angle supérieur droit de la figure 3. Dans ces secteurs hautement compétitifs, les producteurs se substituent facilement les uns aux autres, les fournisseurs ou les clients sont en position de force, et les marges sont faibles. La valeur contingente est le principal point ici. Une culture maison caractérisée par la vigueur n’est ni toujours précieuse, ni toujours insignifiante. Sa valeur dépend du marché. Elle peut être un atout concurrentiel important dans un marché de produits de base. Comme elle peut être sans effet dans un secteur complexe et dynamique. La valeur contingente de la culture peut guider notre réflexion stratégique. Plus le secteur d’activité d’une entreprise s’apparente à un marché de produits de base, plus le rendement économique qu’elle peut espérer tirer de son investissement dans sa propre culture est important. Lorsque vous envisagez de fusionner avec une autre entreprise, vous devez vous interrogez sur son secteur d’activité. Si elle opère dans un secteur de produits de base et qu’elle n’a pas de culture propre, vous pourrez accroître ses performances si vous réussissez à lui inculquer une culture forte. Si elle en possède déjà une, vous veillerez à la préserver, parce que ses performances dépendent en partie de sa culture. En revanche, si l’entreprise opère sur un marché complexe et dynamique, vous pourrez l’intégrer sans vous préoccuper de sa culture maison. Enfin, méfiez-vous des rapports de consultants basés sur un échantillon trop restreint. Imaginez le résultat si, par exemple, un consultant sélectionnait dix entreprises de télécommunications pour son étude de cas (parce qu’il a travaillé auparavant dans ce secteur et a gardé de bons contacts) et un autre dix entreprises du secteur textiles. Il s’agit là de deux projets intéressants, avec un nombre d’entreprises relativement important pour procéder à une étude de cas. Inutile de lire leurs rapports. Le premier secteur d’activité sélectionné est doté d’un niveau de concurrence effectif faible (les communications figurent à l’extrême gauche de la figure 3). Et, comme nous l’avons souligné, une forte culture d’entreprise n’est pas un atout sur le plan concurrentiel dans ces secteurs sophistiqués et dynamiques. Votre consultant ne trouvera donc aucune preuve de la corrélation entre la culture de l’entreprise et ses performances, et généralisera ces résultats pour en déduire que la culture maison n’a aucun effet. Et, en toute bonne foi (puisqu’il a effectué une étude l’ayant amené à cette conclusion), il conseillera à son client de ne pas gaspiller ses ressources en institutionnalisant une forte culture d’entreprise.Le second consultant a choisi un secteur d’activité qui se trouve à l’autre extrémité de la fonction de contingence. En effet, les fabricants textiles sont soumis à une concurrence acharnée (ils sont positionnés sur le coin droit de la figure 3). Dans ces secteurs d’activité, une forte culture représente un avantage stratégique. Ce consultant aura donc la preuve que les performances sont meilleures dans les entreprises dotées d’une forte culture d’entreprise, et généralisera, lui aussi, ces résultats pour en déduire que les performances de l’entreprise sont liées au développement de sa culture (puisqu’il a également fait une étude l’ayant amené à cette conclusion). Et, en toute bonne foi également, il recommandera à son client d’institutionnaliser une forte culture d’entreprise. Si ces rapports étaient présentés aux mêmes clients, ceux-ci seraient confrontés à des résultats honnêtes mais parfaitement contradictoires. Ils en concluraient donc que rien n’est joué. En réalité, ces consultants ont tiré des conclusions raisonnables dans la limite de l’expérience sur laquelle ils se sont basés. Le problème est qu’elles sont toutes les deux erronées et simplistes, dans la mesure où elles ne tiennent pas compte de la valeur contingente d’une forte culture.


La fonction de contingence

Entre les deux extrêmes du marché, l’influence de la culture d’entreprise sur la performance augmente parallèlement à la concurrence sur le marché. La ligne de régression non-linéaire de la figure 3 (ligne pleine en gras) peut donc être considérée comme une fonction de contingence, illustrant la façon dont l’«effet culture» varie en fonction de la concurrence qui existe sur le marché. Pour chaque niveau de concurrence représenté sur l’axe horizontal, la fonction de contingence définit, sur l’axe vertical, la corrélation correspondante entre la culture et la performance économique.Etant donné que les scores des secteurs d’activité figurant sur l’axe horizontal sont calculés en fonction des données disponibles dans le domaine public, cette fonction permet d’extrapoler la valeur attendue de la culture d’entreprise dans l’un de ces secteurs. Les résultats obtenus pour une sélection d’industries sont présentés à droite.La forte corrélation que l’on obtient grâce à cette fonction de contingence montre qu’elle reflète exactement l’effet culture dans les différents marchés.Si l’on considère les entreprises une par une, la variance dans le rendement de leurs investissements peut être déterminée dans une proportion de 44% par le secteur d’activité où elles opèrent principalement, et 23% par la force relative de leur culture maison. Ainsi, la culture d’entreprise représente la moitié de la variance des performances expliquée par la différence des secteurs d’activité. . L’effet cultureHéoriquement, une forte culture peut renforcer la performance économique d’une entreprise en réduisant ses coûts, notamment ceux de l’encadrement. Les croyances, mythes et pratiques qui définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel qui coordonne les efforts des employés. Ceux qui dévient de la pratique courante peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par des amis que par leur employeur. Les objectifs et pratiques de l’entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d’effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux événements. Les nouvelles recrues s’alignent plus vite sur les anciens employés parce qu’ils entendent moins de versions controversées sur les objectifs et pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas aussi imposée aux employés qu’elle est socialement construite par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi moins élevé. La pression des collègues (envie de poursuivre un objectif transcendant les exigences du travail quotidien, ou exclusion des salariés qui n’adhèrent pas à la culture d’entreprise) signifie que le personnel peut travailler plus et plus longtemps dans une entreprise qui possède une forte culture. Autrement dit, elle encourage le travail non rémunéré.Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture permettent à l’entreprise d’espérer de meilleures performances, un phénomène baptisé «l’effet culture». Syndication Financial Times-L’EconomisteTraduction: Majda BENKIRANE

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