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Gestion de cash: Mieux vaut prévenir que mourir

Par Abashi SHAMAMBA | Edition N°:5767 Le 22/05/2020 | Partager
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Sofia Bennis, directrice Transactions, PwC Advisory au Maroc: «La gestion de la trésorerie doit être au cœur des préoccupations des dirigeants d’entreprises en cette période marquée par de fortes incertitudes» (Ph. SB)

La situation actuelle qui a abouti à un quasi arrêt de rentrée de chiffre d’affaires dans plusieurs entreprises, rappelle plus que jamais qu’en matière de trésorerie,  l’exercice de prévision est un impératif. Il faut se doter en permanence d’un plan et surtout, ne pas attendre un sinistre pour penser à la prévention, conseille Sofia Bennis, directrice Transactions chez PwC Advisory au Maroc. 

- L’Economiste: Pour de nombreuses PME, le Covid-19 est une double peine. A l'arrêt de l'activité et de sources de revenu, s'ajoutent les impayés. Cela peut-il accélérer les faillites à moyen terme?
- Sofia Bennis:
Les entreprises font face actuellement à une situation inédite, où se mêlent des turbulences impactant l’offre et la demande. Elles rencontrent en effet des difficultés pour produire, livrer/ écouler les stocks,  recouvrer leurs créances, et subissent une forte pression exercée par les fournisseurs souhaitant être payés au plus vite compte tenu de la vulnérabilité accrue des tiers.
Les conséquences de cette crise, brutale et violente, peuvent donc être néfastes sur la trésorerie de nombreuses entreprises, notamment les PME, et mettre en péril leur avenir et leur continuité.
La notion de cash devient ainsi cruciale pour les dirigeants pour éviter des risques de défaillance  voire, dans le cas extrême, une cessation de paiement. Si en période de croissance les entreprises suivent d’abord des indicateurs focalisés sur le développement des activités et la rentabilité opérationnelle, la gestion de la trésorerie doit être au cœur des préoccupations des dirigeants en cette période de crise et dans cet environnement marqué par de fortes incertitudes.
Il est ainsi primordial de développer une véritable stratégie de prévention, car en matière de trésorerie, mieux vaut prévenir que «réagir»!

- Comment négocier avec son banquier dans un contexte de dégradation de la signature des secteurs fortement impactés par la crise?
- Cet enjeu est capital, c’est la raison pour laquelle le dossier de financement doit être solide et cohérent pour pouvoir convaincre les établissements prêteurs (qui peuvent se montrer encore plus prudents en période de crise). En fonction des enjeux et des entreprises, ces dossiers devront s’appuyer sur les états financiers des dernières périodes écoulées, et être assortis d’un budget et de prévisions de trésorerie robustes. C’est cela qui fait gagner au prêteur en visibilité quant à la capacité de remboursement. Les banques privilégieront probablement les situations où les fondamentaux de l’entreprise sont préservés. Il est donc nécessaire de rappeler: quelle était la performance avant la crise pour rassurer sur la force de son modèle et ses fondamentaux, comment l’entreprise traverse la crise pour rassurer sur son agilité et son adaptabilité, et présenter les perspectives d’avenir en s’appuyant sur un business plan réaliste, et des options de restructuration (lorsque nécessaires) sérieuses et documentées.

- La sous-capitalisation structurelle des PME peut-elle être un obstacle à la reprise?
- La problématique des fonds propres concerne en effet la majorité des PME. Une faiblesse des fonds propres peut de surcroît entraver l’accès au financement, la compétitivité ou l’accès à des marchés. Une telle situation peut par conséquent constituer un obstacle pour financer son besoin en fonds de roulement (qui peut repartir en flèche après la crise avec la reconstitution du stock et la reprise de l’activité), pour investir ou se développer.  
S’il est nécessaire de maintenir une bonne gestion de sa trésorerie, d’alléger durablement le besoin en fonds de roulement, et de garder une véritable discipline cash pendant ou après la crise, il est tout autant nécessaire, notamment pour renouer avec la croissance, de renforcer ce manque de capitalisation.
Cela passe d’une part par un report des bénéfices réalisés, en réinvestissant tout ou partie de «l’argent gagné» pour se donner les moyens de pérenniser son entreprise et se développer, mais également par «l’injection d’argent frais». Soit à travers des solutions de quasi fonds-propres, par le réinvestissement des actionnaires, ou par l’ouverture de son capital. En effet, bien que certaines PME y soient hostiles, l’ouverture du capital n’est pas forcément synonyme de perte de contrôle et mériterait de ne pas être écartée, car elle peut permettre un accès à un financement/ un appui utiles en ces temps de crise. Consolider la structure bilancielle permettra ainsi par ricochet d’accéder à du financement bancaire, et de lancer un cercle vertueux pour renflouer durablement ses liquidités.

Propos recueillis par Abashi SHAMAMBA

                                                                          

Contre toute tension, des mesures-barrières en permanence!

■ Préserver la trésorerie
Le diagnostic permettra de faire ressortir les marges de manœuvre disponibles ou mobilisables immédiatement, afin d’optimiser la position de trésorerie à court terme. Il est important tout d’abord d’accélérer le recouvrement à travers notamment des actions «cash-marathon» sur les créances échues, envisager des solutions d’escompte ou d’affacturage, encadrer les sorties de cash de manière stricte, reporter les engagements non indispensables, voire activer des mesures existantes auprès des différents partenaires (telles que les rééchelonnements de dette, report d’obligations, etc.).

■ Prévoir et anticiper
Il est crucial de mettre en place ou d’améliorer les prévisions de trésorerie à court terme (habituellement sur une période de 3 mois) et moyen terme (a minima sur un an). Celles-ci doivent être suffisamment flexibles afin d’intégrer en temps réel les aléas de la crise. Elles doivent également être fiables et robustes afin d’identifier les moments où l’entreprise risque de vivre des difficultés de trésorerie. Un tel «système d’alarme» est fondamental pour que l’entreprise active les leviers nécessaires ou trouve le financement approprié avant d’être en rupture de trésorerie.

■ Identifier des leviers générateurs de trésorerie
Il est primordial  d’instaurer une véritable «discipline cash», à plus forte raison en période de crise. Si nécessaire, des leviers doivent être identifiés afin de libérer rapidement de la trésorerie. Parmi ces leviers, on retiendra:
- La réduction de coûts: la «chasse au gaspillage» dans un contexte de crise est légitime et couvre au-delà des achats non stratégiques identifiés, une véritable rationalisation des dépenses en redéfinissant les besoins dans le contexte actuel. Pour rechercher des économies, les chantiers d’optimisation de coûts peuvent être variés et couvrir l’ajustement des contrats de prestations de services avec des tiers, la révision de conditions d’achat, la réduction de dépenses d’énergie, sans parler de l’optimisation des effectifs (en fonction de la criticité de la situation de l’entreprise). La rationalisation de la supply chain peut représenter également un gisement important d’économies.
- L’optimisation du besoin en fonds de roulement
En situation de trésorerie tendue, l’heure est à la maîtrise du BFR et à la recherche de sources de liquidité. Au-delà des actions ponctuelles visant à dépasser une situation d’urgence de trésorerie (transformation d’actifs en liquidité immédiate, réduction du niveau de stock par des actions promotionnelles, recouvrement des créances échues, etc.), il est utile d’envisager des actions structurelles pour optimiser durablement la gestion du BFR (amélioration du process de facturation, suivi des encaissements, gestion du stock, etc.). Il sera utile également à travers l’analyse permanente des composantes du BFR d’identifier le BFR «non nécessaire» permettant de le convertir en trésorerie rapidement.  

■ Mettre en place des financements
Les prévisions de trésorerie intégrant les effets des actions génératrices de cash, peuvent tout de même faire apparaître des besoins de trésorerie à couvrir. Il est alors utile d’envisager la renégociation des termes des contrats en place (lorsque ceux-ci intègrent des clauses d’ajustement/ de flexibilité) et/ ou de trouver de nouveaux financements.

 

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