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Alors que la RAM doit se réinventer, des pistes pour le transport aérien

Par L'Economiste | Edition N°:5839 Le 09/09/2020 | Partager

Du jour au lendemain: arrêt brutal de 90% de la circulation aérienne. 30.000 avions civils cloués au sol. Au total, c’est toute une activité de 900 milliards d’euros qui se trouve brusquement interrompue! La crise sanitaire liée au Covid-19 laisse exsangue le secteur du transport aérien. Le système ne fait pas que s’arrêter, n’est-il pas, d’une certaine manière, «détruit»? Rien ne sera plus comme avant: la formule sied à ce secteur.
C’est à partir de 2018 que le ciel s’est assombri. Avec le choc pétrolier et des capacités excessives, le marché des avions gros porteurs s’est révélé beaucoup moins florissant.

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 Quatre-cinq ans de chaos

Année compliquée, 2019 portait les prémices de ce qui allait se passer: 23 compagnies en faillite dont Germania, Jet Airways, X Airways, en France, Azur et Thomas Cook. Sans oublier la crise des B737 Max. Avec le recul, l’on constate que ces signes faibles n’ont pas suffisamment été pris au sérieux. Un peu comme si les  années de croissance avaient fait oublier les faiblesses structurelles qui auguraient de difficultés à venir.
Le système va devoir réapprendre à fonctionner dans des capacités faibles et avec des recettes en chute libre. Rebâtir des mécanismes va prendre du temps – au moins 18 mois – pour se restructurer, trouver de nouvelles architectures, et probablement deux ans pour retrouver une vie normale.
Un tel système ne se reconstruit pas, il n’y a pas de modèle à proprement parler, ni de méthodologie à appliquer comme une recette économique qui serait reproductible. Ce système s’est construit peu à peu, il n’est pas envisageable de le reconstruire à l’identique. Il y aura quatre à cinq ans de chaos difficile à gérer. Nul doute que le surstock va générer des idées pour des usages à la marge et de nouveaux marchés.
Parmi les réponses conjoncturelles pertinentes: utiliser davantage les avions en capacité cargo. N’y a-t-il pas une niche de marché à explorer en s’appuyant sur ce que réussit Fedex?

Sauvetage n’est pas stratégie

Le «péché originel» de l’aérien n’a-t-il pas été le faible seuil d’accès? Il n’est pas exagéré de dire que n’importe qui, avec bien sûr une force de frappe financière, peut s’improviser avionneur avec des millions de dollars d’avance. La nécessité de gagner de l’argent se traduit par une concurrence violente et un excès d’offre qui conduit à des prix à la marge. La crise actuelle ne va-t-elle pas remettre en cause ce modèle?
Il va être stratégiquement important d’opérer un rapprochement à l’image de ce que fait la compagnie Emirates avec son hub, l’aéroport international de Dubaï (DXB).
 Il ne faudra pas confondre sauvetage à court terme (nécessité de mettre en place des plans) et des mesures conjoncturelles avec la redéfinition stratégique en fonction des buts sociétaux et économiques.
Il faut s’attendre à une durée de 10/15 ans pour transformer le transport aérien et préparer son avenir stratégique.
Repenser le modèle de l’avion: le modèle de l’avion long-courrier couloirs passagers («business» pour l’argent, «économiques» pour le volume et du cargo à la marge) a-t-il fait son temps? D’autres modèles devraient émerger, plus économes en énergie fossile, à la vitesse opérationnelle moins consommatrice de carburant.

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En juillet 2020, 16.000 avions étaient cloués au sol à cause du virus. La RAM espère malgré tout vendre la moitié des siens… Mais aujourd’hui que valent les avions? La valeur résiduelle ne va-t-elle pas aller à la baisse? Quand ils ne seront pas envoyés à la casse, les avions d’occasion sur les tarmacs ne vont-ils pas susciter la convoitise de nouveaux acteurs économiques désireux de lancer des compagnies aériennes? Donc de nouveaux et féroces concurrents (Ph. privée)

                                                                           

 Les grandes ruptures de 2020

- Destruction complète des hub (90% du trafic sur une trentaine de hub dans le monde). Mise à mal des trois alliances (Star Alliance, One World et Skyteam) qui représentent 75% de l’activité. C’est un système efficace mais qui peut se révéler risqué en raison de son caractère monolithique.
- Des systèmes automatiques (hub management, revenue management, coshare management) à réinventer.
- Une chaîne industrielle à adapter, à réparer et à consolider. La crise soudaine de l’aérien touche l’ensemble du secteur. Sortis des chaînes de production, 2.200 avions sont en attente de livraison. L’industrie aéronautique se retrouve avec des stocks énormes à résorber, des stocks qui correspondaient à des anticipations optimistes de croissance.
N’aurait-il pas fallu relativiser les carnets de commandes des avionneurs? N’eut-il pas été plus judicieux de les comptabiliser au moment de l’appel à livraison? Les usines mécaniques sont particulièrement touchées, de même que les activités électroniques. 40% des capacités vont devoir disparaître. Les licenciements vont concerner 30 à 40% des effectifs. Les grandes entreprises vont-elles en profiter pour «réinternaliser» à l’image de Boeing sur l’avionique et les activités de nacelles. En R&D, les grands constructeurs et équipementiers vont devoir innover et être très vite en rupture. Il leur faudra apporter des réponses avec de nouvelles contraintes.

                                                                           

Le CEPS: Un centre très spécial

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Le CEPS, Centre d’étude et de prospective stratégique, offre à titre gracieux ou payant des travaux d’études, de stratégie et de prospective. Avec des sujets un peu plus «hard» que la moyenne des études. Ce Centre est une OING, organisation internationale non gouvernementale. Il n’est pas le plus grand ni le plus riche. Il se distingue par son réseau qui fonctionne en dépit d’une cinquantaine de nationalités différentes: de haut vol, pas très nombreux à chaque rencontre,  mais mobilisé. Ensuite, son signe, et sa force sans doute, c’est l’autorité affichée de son délégué général, Loic Tribot la Spiere. Il fait marcher son petit monde à la baguette, lequel ne s’en plaint pas puisqu’il y gagne collectivement du temps et de la précision.
Le Centre existe depuis 32 ans. Récemment, il s’est intéressé à l’Afrique, tâtant l’Afrique du Sud, l’Algérie et le Maroc. Un club marocain a été constitué, Confluence, sur l’instigation de Mohamed El Yakhlifi, associé président d’un bureau d’études basé en France, Boosting Strategy & Performance Partners.
Le CEPS et son club Confluence ont particulièrement travaillé sur le thème: «Afrique que fais-tu de tes talents».

                                                                           

Poser les bonnes questions
L’aérien gagnait-il vraiment de l’argent?

Dans les chaînes de valeur, tout le monde gagnait bien sa vie «sauf l’aérien», avait-on coutume de dire. Cela tenait à un modèle économique avec des frais fixes très élevés (prix des avions, frais de parking, cours du pétrole, salaires, fonctionnement complexe). Or, depuis 6 ans, l’aérien gagnait de l’argent. Pourtant, cette impression était trompeuse.

Le retour de l’Etat, plans massifs de départs chez British Airways: 12.000 emplois supprimés sur un effectif de 42.000. Ryan Air supprime 8.000 emplois. La Lufthansa bénéficie d’un soutien de 10 milliards de l’Etat fédéral, à hauteur de 25% de son capital. Virgin se débarrasse d’un tiers de ses effectifs et négocie un prêt garanti par l’Etat. Air France est passée de 1.000 vols par jour à 10. L’Etat tente la réanimation avec l’injection de 7 milliards d’euros. Un peu partout dans le monde, ce sont toutes les compagnies aériennes du secteur privé qui font appel à la puissance publique.
Vestiges d’une autre époque, dans beaucoup de cas, l’Etat est en passe de redevenir un actionnaire de poids.
Le système libéral s’accommode fort bien de l’argent public, dès lors qu’il agit comme un garde-fou pour la survie de nombreux avionneurs.
Cette crise du secteur aérien est-elle une mutation? Va-t-elle emporter avec elle les modèles économiques traditionnels du secteur? La violence du phénomène est telle que la pandémie apparaît comme la cause unique de ce chaos, mais à bien y regarder, force est de constater que la pandémie a accentué des tendances lourdes. La crise sanitaire n’a-t-elle pas été un accélérateur? Le transport aérien pratique un pilotage à vue. Pour être rentable, les compagnies aériennes doivent remplir un avion à 75%: jusqu’où vont-elles compenser par le prix du billet le manque à gagner? Comment vont réagir les clients? Par quoi la réduction des compagnies d’aviation va-t-elle se traduire? Au final, le transport aérien va-t-il devoir réduire ses ailes?

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