Entreprises

Comment les modèles économiques de l’industrie de la banque se réinventent

Par Mohamed BENABID | Edition N°:5430 Le 14/01/2019 | Partager
Entretien avec Frédéric Oudéa, directeur général du groupe Société Générale
«Les banques sont beaucoup plus sûres et beaucoup plus encadrées aujourd’hui»
L’axe stratégique du Digital banking réaffirmé
Les ambitions de Société Générale pour le Maroc et l’Afrique
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Frédéric Oudéa: «Je pense que pour la plupart des banques, avec encore quelques exceptions où il y a encore des efforts de nettoyage des bilans à réaliser, la crise appartient au passé» (Ph. Fadwa Al Nasser)

- L’Economiste: Les 50 premières banques cotées de la zone euro ont perdu un tiers de leur valeur en Bourse en 2018. La reprise est encore reportée dans votre secteur?

- Frédéric Oudéa: L’année 2018 a en effet été difficile pour le secteur bancaire européen. Pour plusieurs raisons. D’abord l’environnement reste incertain. Je pense tout particulièrement à l’environnement financier des taux d’intérêt. Nous traversons une période de taux très bas. C’est un facteur de complexité pour les banques européennes dans la mesure où il alimente le doute sur les possibilités de revenu, tout particulièrement pour les activités de banque de détail. La deuxième difficulté tient à la croissance économique.
L’idéal pour une banque est d’évoluer dans un environnement de croissance forte. Or sur ce front plusieurs craintes se sont exprimées tout au long de l’année 2018: guerres commerciales, ralentissement aux Etats-Unis, ralentissement en Chine. L’ensemble de ces facteurs sont autant d’éléments d’incertitudes pour la rentabilité structurelle et la capacité de croissance des banques européennes. Il faut également tenir compte de risques plus spécifiques comme ceux du Brexit qui peuvent avoir un impact d’abord sur le Royaume-Uni, mais aussi sur l’Europe. De manière plus générale sur l’Europe, il ne faut pas négliger non plus les incertitudes sur la construction future qui va se faire après les élections européennes et notamment pour le secteur bancaire européen. L’union bancaire représente un grand projet lancé il y a environ 5 ans avec le déploiement d’une supervision unique à Francfort. Le problème c’est que cette maison n’est pas encore terminée. On a fait des fondations, on a bâti des murs, mais il manque encore le toit, la décoration intérieure. Pour le dire autrement, la maison n’est pas très agréable à vivre. La question que les investisseurs se posent est de savoir si cette maison va être terminée ou si elle va rester finalement dans un état de construction partielle. L’ensemble de ces éléments pèsent sur le secteur, ce qui explique, comme vous l’avez dit vous-même, que pratiquement toutes les banques, à quelques nuances près, aient perdu de la valeur. C’est un réel défi pour l’industrie bancaire européenne qui doit prouver en dépit d’un environnement difficile qu’elle est capable d’adapter son business modèle pour apporter à ses actionnaires ce que j’appellerais une croissance décemment rentable.

- La BCE continue pourtant de s’inquiéter des stigmates de la crise financière sur la profitabilité du secteur bancaire. Partagez-vous son diagnostic?
- Je crois que non. Si vous prenez une banque comme Société Générale, l’analyse de la qualité de notre bilan en termes de crédit permet de constater une absence d’actifs à risque, ou de niveaux significatifs de Non performing loans (NPL). Je pense que pour la plupart des banques, avec encore quelques exceptions où il y a encore des efforts de nettoyage des bilans à réaliser, la crise appartient au passé. A mon sens, les enjeux se situent aujourd’hui ailleurs. Ils sont ceux d’un nouveau monde interpellé par les changements imposés par le digital ainsi que des réglementations instables.

- Quel risque fait peser la détérioration du climat géopolitique, notamment les menaces de guerres commerciales sur les marchés financiers?
- Si nous devions hiérarchiser tous les risques actuellement identifiés, je pense que le premier serait effectivement celui d’une guerre commerciale qui se traduirait notamment par un ralentissement chinois. Tout ce qui va aller dans le sens de l’apaisement, d’un accord, sera positif pour les marchés financiers.
Le deuxième risque, à notre avis un peu excessif, est celui d’une montée des taux d’intérêt aux Etats-Unis qui pourrait provoquer un changement radical de l’environnement économique dans ce pays, certains allant même jusqu’à parler d’un risque de récession. Nos économistes n’envisagent pas ce type de scénario. Nous pensons plutôt à un risque de ralentissement de l’économie américaine dans la mesure où la remontée des taux va produire son effet et que le bénéfice des réductions massives d’impôts de 2018 va s’estomper.

- Nous avons l’impression que la concurrence entre les secteurs bancaires américains et européens est de plus en plus frontale. Vous avez vous-même écopé d’une grosse amende dans l’affaire des embargos. La régulation européenne ne vous semble pas trop naïve pour protéger son industrie?
- Nous vivons dans un monde avec des tensions plus fortes et plus affirmées entre grandes puissances économiques, les Etats-Unis et la Chine particulièrement. Ces tensions prennent des formes variées qu’il s’agisse de sanctions financières ou de guerres pour les standards de l’industrie. Pour chaque pays, il y a un enjeu de repli sur soi: ce qui compte c’est ma croissance et mes intérêts en premier. Face à l’affirmation de ces puissances, il faut effectivement que l’Europe ait la capacité de montrer ses muscles aussi. Il est vrai qu’aujourd’hui la conjoncture politique, à quelques mois des élections européennes ne permet pas de prendre des décisions très structurantes. Cependant, l’une des questions fondamentales que vont devoir se poser les futurs Commission et Parlement européens est de réfléchir à ce qui peut être fait pour relever ces défis. Sur certains secteurs industriels, par exemple, faut-il créer des champions européens pour faire face à la concurrence américaine ou à la concurrence chinoise? En matière de réglementation, l’Europe a-t-elle vocation à utiliser la monnaie en tant qu’arme diplomatique comme le font d’autres pays? A mon avis, dans un monde qui est devenu plus tendu et plus dur, l’Europe a devant elle une capacité à s’affirmer. J’aimerais en tout cas voir une Europe effectivement plus offensive et plus stratégique.

- Quelles seraient les conséquences d’un Brexit sans accord sur la solvabilité des banques?
- Le risque d’un Brexit sans accord, c’est d’abord celui de ses conséquences économiques. C’est le risque de surprise, de désorganisation, au moins pour quelques mois, d’un certain nombre de secteurs et de contraintes fortes sur l’économie anglaise, et un peu plus modérées pour l’Union européenne. Nos économistes tablent sur des impacts qui peuvent aller jusqu’à 3 à 4% en 2019 sur la croissance du Royaume-Uni, donc une récession. Pour le secteur financier, que le Brexit soit ordonné ou pas, il y aura de toutes les manières des mesures de transition, car elles sont nécessaires. La période de transition sera plus courte en cas de Brexit désordonné et avec probablement derrière des conséquences plus coûteuses en termes d’exigences de fonds propres. Un Brexit désordonné ou avec beaucoup de tensions sera par ailleurs plus coûteux pour les banques anglaises ou américaines présentes en Grande-Bretagne et voulant s’implanter en zone euro et pour les banques de la zone euro voulant poursuivre leur activité en Grande-Bretagne. Donc j’espère vraiment un Brexit ordonné qui puisse laisser le temps d’organiser la transition sans nervosité excessive.

- Qu’est-ce que la crise a changé dans le paysage bancaire?
- Beaucoup de choses. A commencer par les business modèles qui ont radicalement changé. Quand vous prenez la banque d’investissement et de financement, notamment les activités de marché qui ont été particulièrement pointées du doigt, elles sont totalement différentes de ce qu’elles étaient il y a dix ans. Les activités pour compte propre, c’est-à-dire des activités de trading déconnectées d’une activité client, n’existent plus aujourd’hui. Deuxièmement les bilans bancaires ont été considérablement renforcés avec un doublement du capital. Pour prendre par analogie un véhicule automobile, le capital de la banque correspond à l’airbag du déposant. En cas d’accident ou d’un énorme imprévu, c’est ce qui permet de le protéger. La taille de ces airbags a plus que doublé depuis dix ans. C’est ce qui explique pourquoi les banques sont beaucoup plus sûres et beaucoup plus encadrées aujourd’hui. Le périmètre des activités a été réduit aussi. Dans le cas de Société Générale, une centaine d’activités ont été cédées au cours de ces 10 dernières années. En revanche sur certains chantiers, l’Europe accuse du retard.

- Lesquels?
- Au cours de la crise, l’Europe a pris l’engagement de changer de système, de mettre en place un gendarme commun, des règles communes. Ce projet n’est pas terminé. Or il faut impérativement qu’on y arrive de manière à rendre la maison incomplète à laquelle j’ai fait référence plus agréable à vivre. D’autant que cette maison nous coûte. Société Générale par exemple verse chaque année plus de 10 pour cent de son résultat net au fonds européen de résolution destiné à garantir la sécurité du système bancaire européen. Il y a également un travail sur le secteur bancaire européen avec un processus de consolidation, notamment domestique, en retard par rapport à celui constaté sur le marché américain. Par ailleurs, en Europe, nous en sommes encore à des politiques monétaires très accommodantes avec des niveaux de taux incroyablement bas, voire négatifs.

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Frédéric Oudéa: «En Europe, nous en sommes encore à des politiques monétaires très accommodantes avec des niveaux de taux incroyablement bas, voire négatifs» (Ph. Fadwa Al Nasser)

- Où en êtes-vous dans votre plan de cessions d’actifs?
- Nous avons engagé ce processus, il y a plusieurs années. Il nous reste maintenant à le terminer. Le portefeuille concerné porte sur des actifs de qualité, mais qui ne disposaient pas d’une taille critique ou d’un potentiel de synergies suffisant. Les cessions que nous avons prévu de réaliser représentent entre 50 et 60 points de base de ratio de capital. A fin 2018, nous avons annoncé pour l’équivalent d’environ 40 points de base de cessions. Ce programme est très bien avancé. En parallèle, nous avons également annoncé l’acquisition du métier «Equity Markets & Commodities» de Commerzbank. Ce qui va nous permettre de renforcer notre présence dans des secteurs d’expertise mondiale de Société Générale comme pour les produits de marchés listés, les Warrants en Europe et que nous allons intégrer avec des bénéfices attendus à la fois sur les revenus et sur les coûts.

- Depuis l’échec de la fusion avec Paribas en 1999, Daniel Bouton ne jurait que par les vertus du «stand alone» pour la croissance du groupe Société Générale. Est-ce votre philosophie aussi?
- Nous sommes prêts à examiner des opportunités qui font sens pour Société Générale. Ce n’est pas un projet à court terme dans la mesure où les conditions ne sont pas réunies. Il faut au préalable que cette maison européenne soit terminée, que les règles soient posées et que la zone euro soit considérée comme un vrai marché. Nous en sommes encore loin. La priorité pour toutes les banques européennes, comme pour nous, est de continuer à travailler pour rendre nos business modèles plus solides plus adaptés aux nouveaux besoins des clients. En particulier avec le digital qui reste la priorité de nos deux prochaines années. Il s’agira aussi de tirer tout le bénéfice des formidables vecteurs de croissance dont nous disposons en Europe centrale et orientale, en Russie et en Afrique. En Afrique, tout particulièrement, nous venons de réaffirmer notre ambition de croissance qui s’intitule «grandir avec l’Afrique» à travers des axes de financement de l’économie. Des axes très ambitieux qui sont déclinés aussi au Maroc.

- Justement, ne vous sentez-vous pas trop petit sur le marché marocain?
- Société Générale est une des deux grandes banques internationales présentes en Afrique. Je vous rappelle quelques chiffres: nous sommes présents dans 19 pays en Afrique, avec plus de 11.000 collaborateurs, plus de 1.000 agences, des croissances de revenus très significatives et des ambitions très fortes dans chacun des pays. Au Maroc, Société Générale est la première banque à capitaux privés étrangers et la quatrième du pays. Nous sommes une banque qui est parfaitement implantée dans son territoire, et qui bénéficie de cette vision stratégique que nous avons bien anticipée, celle du Maroc et de ses entreprises qui veulent se développer dans l’Afrique subsaharienne. Nous sommes aussi en train de développer des centres de compétences informatiques pour capitaliser sur la formidable richesse de talents du pays. Je rappelle que nous avons créé notre place de marché pour accompagner les ambitions de la Casa Finance City. Le développement du Maroc reste pour nous une des grandes priorités stratégiques.

- Certains métiers comme la banque de détail semblent manquer de souffle faute de remontée des taux pour reconstituer les marges. Comment retrouver de la valeur sur ce segment?
- D’abord via la qualité de nos banquiers et leurs expertises. Je suis convaincu qu’au fur et à mesure du développement économique du Maroc, de nouveaux besoins vont émerger, non seulement dans le crédit, mais aussi dans les services bancaires, l’épargne, les produits de retraite. Ensuite à travers les enjeux de la transformation digitale que nous négocions en tant qu’appui à une présence physique. Ce n’est pas l’un ou l’autre, c’est l’un et l’autre selon les moments et les besoins des clients. La personne physique apporte le conseil avisé tandis que le digital va fournir la souplesse, l’accès 7 jours sur 7, ainsi qu’une efficacité à moindre coût. C’est pour cette raison que nous nous mobilisons beaucoup sur le digital. Rien qu’au Maroc, nous prévoyons d’investir environ 700 millions de DH sur les quatre prochaines années dans la modernisation et le développement de nouvelles applications.

- Les vertus du digital banking reviennent fréquemment dans vos propos. Le groupe Société Générale a même été le premier à racheter une Fintech en France. Comment dénichez-vous les bonnes pépites et comment comptez-vous les faire grandir?
- Je suis intarissable sur le digital et ça mériterait presque une autre interview (Rires). J’ai quelques convictions fortes en matière d’innovation digitale. D’abord je pense que le cœur de cette innovation doit partir des métiers et d’une proximité avec les clients. Il s’agit d’identifier des services mal assurés ou de nouveaux besoins et de réfléchir aux moyens de les améliorer ou d’y répondre en s’appuyant sur les nouvelles technologies. Pour y arriver, il faut mettre toute l’entreprise en mouvement et c’est ce que nous essayons de faire depuis quatre ans à travers une multitude d’initiatives qui touchent l’ensemble de nos métiers. Notre message: saisissez-vous de ces nouvelles technologies. C’est une opportunité et non un risque. En partant d’une autre révolution, celle de l’open innovation, nous considérons que nos entreprises doivent s’ouvrir sur les autres. D’où des coopérations comme celles que vous évoquez avec des start-ups via des participations au capital. Depuis quatre ans, nous sommes reconnus comme étant l’une des entreprises les plus avancées sur le digital en France, ce qui nous a valu une consécration, le prix eCAC40. Je pense que la dynamique interne est bonne et mon rôle sera notamment de continuer à l’entretenir.

                                                              

Parcours

Frédéric Oudéa a rejoint la Société Générale en 1995 en qualité d’adjoint au Responsable, puis de Responsable du département Corporate Banking à Londres. Il devient Responsable de la supervision globale et du développement du département Actions en 1998 avant d’être nommé Directeur financier délégué du groupe Société Générale quatre ans plus tard. Il devient Directeur financier en janvier 2003. Il est nommé Directeur général du Groupe en 2008, puis PDG du groupe entre 2009 à 2015. En mai 2015, le Conseil d’administration dissocie les fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur général et le nomme Directeur général. Diplômé de l’École polytechnique (après une rigoureuse sélection dans la filière math sup-math spé et l’incontournable fabrique à élite du lycée parisien Louis Le Grand) et de l’ENA, Frédéric Oudéa a passé 8 ans, entre 1987 et 1995, au sein de l’Administration française, qui l’ont mené à différents postes au Service de l’Inspection générale des Finances, au ministère de l’Économie et des Finances, à la Direction du Budget, au ministère du Budget et au Cabinet du ministre du Budget et de la Communication.

Propos recueillis par Mohamed Benabid

 

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