Analyse

Antoine Frérot, PDG de Veolia, au Club de L’Economiste: «L’avenir est dans le recyclage des déchets»

Par Amin RBOUB | Edition N°:5186 Le 10/01/2018 | Partager
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Antoine Frérot, PDG de Veolia: «Je considère que la gestion déléguée est le meilleur système qui puisse exister, pourvu que chacun joue son rôle, autorité délégante et gestionnaire» (Ph. Bziouat)

A la tête d’un groupe de 180.000 salariés répartis dans une cinquantaine de pays, Antoine Frérot est l’un des grands patrons du CAC40. C’est l’un des fins dirigeants stratèges de France, qui développe de nouvelles idées sur l’économie circulaire, le climat, la dépollution, la ville durable... Il préconise une nouvelle économie basée sur le recyclage des plastiques.

- L’Economiste: Depuis que vous êtes à la tête du groupe, vous avez initié un vaste plan de restructuration. Aujourd’hui, que comptez-vous faire de Veolia? Quelles sont les résolutions de 2018, la vision de l’entreprise et les nouveaux périmètres?
- Antoine Frérot:
Je dois vous dire que Veolia était pendant très longtemps française. Il y a moins de 20 ans, en 1999, 90% de l’activité était en France. Elle s’est beaucoup développée hors de France pendant les années 2000, mais avec un important endettement. Or, il se trouve qu’au moment de la crise financière et économique (ndlr: 2007-2008), l’endettement est devenu excessif avec 17 milliards d’euros. A partir de là, il y a eu une remise en cause de notre métier de gestion déléguée en France. Ces deux aspects conjugués (la dette et la remise en cause de la gestion déléguée) ont affecté la rentabilité du groupe.
A ce moment-là, j’ai décidé de mener une grosse opération de transformation et pas seulement une restructuration. Cette transformation a porté sur quatre volets visant à désendetter très rapidement le groupe. Depuis, la dette est passée de 17 à 8 milliards d’euros, en cédant des activités. Ensuite, j’ai réorganisé le groupe par géographie au lieu des métiers (propreté, énergie...). Nous avons désormais un seul Veolia par pays, qui couvre l’ensemble des métiers et un seul siège. Il y a eu aussi un plan d’économie de coûts  avec 800 millions d’euros au bout de 4 ans. Enfin, un repositionnement des métiers.  Et c’est ce volet-là qui oriente nos actions pour les prochaines années.

- Justement, quelles ont été les retombées de ce plan de transformation?
- Le plan a connu un franc succès. Nous avons pu ainsi remettre le groupe en selle et lui redonner prospérité et rentabilité. Maintenant, ce plan est terminé et nous passons à une nouvelle étape. Cette phase est basée sur deux piliers: la poursuite de l’efficacité opérationnelle et industrielle. Car c’est le propre d’une entreprise privée de chercher à améliorer son efficacité. C’est aussi et surtout ce que les clients attendent en termes de qualité et d’efficacité de service. Bien évidemment, l’enjeu est de sécuriser la croissance. Maintenant que le groupe est remis en selle, désendetté, nous allons orienter notre activité vers le développement et la croissance.

- Quelles sont les conséquences de cette stratégie sur l’organisation du groupe, le développement à l’international...?
- De plus en plus, nos clients nous ne demandent pas seulement une prestation dans l’eau, ou dans les déchets ou encore dans l’énergie. Très souvent, la demande est dans des services qui sont au milieu de ces métiers-là. Pour faire de l’énergie, on a besoin d’eau, et pour faire de l’eau, l’on a besoin d’énergie. Les eaux usées produisent aussi de la matière organique. Les boues de stations d’épuration, on les transforme ou en engrais ou en énergie. Bref, les nouveaux métiers supposent de connecter les savoir-faire dans les trois métiers. L’organisation du groupe ainsi que l’ensemble des compétences permettent de casser des silos. Cette réorganisation géographique permet d’ouvrir un pan plus large à nos commerciaux avec une offre plus large.

- Aujourd’hui, la transformation digitale se traduit par de profondes mutations et des convergences dans les process industriels...
- Le digital nous apporte trois grandes choses. D’abord, il nous permet de mieux travailler entre nous. Je viens d’évoquer notre organisation par géographie qui a cassé les anciens silos, mais toute organisation a certes des avantages mais aussi des inconvénients. Une organisation, cela s’ankylose avec le temps. J’ai besoin que mes organisations puissent travailler entre les géographies. J’ai aussi besoin que l’innovation, réalisée quelque part, soit partagée et de là alimenter immédiatement l’ensemble des géographies. C’est donc un travail horizontal. Le digital, avec l’ensemble des communautés de notre groupe (technique, marketing, RH...) nous permet de mieux travailler ensemble et de casser encore d’autres silos. De plus, notre métier est fort en quantité de main-d’œuvre et en quantité de techniques. Veolia gère 10.000 installations industrielles dans le monde. Nous sommes obligés de produire nos services au plus près de nos clients. Car l’eau, les déchets et l’énergie ne se transportent pas sur une longue distance.

- Comment vous évaluez le bilan de vos équipes de la filiale  marocaine?
- Cela fait 15 ans que Veolia est au Maroc. Notre clientèle ici est quasi exclusivement municipale.  Nous assurons des services publics d’eau, d’assainissement et d’électricité pour les villes de Rabat, Salé, Tanger et Tétouan. Le bilan des 15 ans de gestion déléguée sur  ces villes se traduit par un taux de desserte de 100% pour l’ensemble du périmètre urbain en eau, assainissement et électricité. 70% de notre chiffre d’affaires est consacré à l’achat de l’électricité et l’eau à l’ONEE. Nous avons très significativement augmenté le rendement des réseaux. En 15 ans, nous avons gagné 20 points de rendement. En 2002, les rendements des réseaux d’eau étaient en moyenne autour de 60%. En 2017, ils sont passés à 84%. Le rendement des réseaux d’électricité a atteint 94% l’an dernier. Ensuite, la gestion déléguée a été déclenchée dans ces villes avec l’objectif numéro 1 de construire le système d’assainissement et d’épuration pour protéger les milieux récepteurs (les rivières, les oueds, les fleuves et la mer). Il est aussi question de sauvegarder et dépolluer les eaux de baignade. Aujourd’hui, ces objectifs sont très largement réalisés. Il nous reste encore une grande installation, c’est la station d’épuration de Salé. Il y a eu aussi toute une série d’améliorations dans la qualité de service, grâce au digital, la facturation, les abonnements, les modalités de paiement par GSM, une fluidification entre l’entreprise et sa clientèle.

- Vous êtes satisfait du chiffre d’affaires de Veolia Maroc?
- Tout à fait. Notre filiale a réalisé 605 millions d’euros de chiffre d’affaires (plus de 6 milliards de DH). Mais il y a toujours la possibilité de faire plus.

-  Vous avez des projets de développement et des services à offrir aux industriels marocains?
- Désormais, je souhaite que Veolia se développe aussi avec les services et métiers aux industriels. Ce qui n’est pas le cas aujourd’hui. Sauf pour Renault Tanger qui est un très bel exemple. Une vitrine que nous pouvons dupliquer.

- Partout dans le monde, et particulièrement au Maroc, le modèle de gestion déléguée a montré quelques limites. Comment améliorer la transparence et la confiance des ménages?
- Je tiens à dire que la gestion déléguée continue de se développer dans le monde, surtout là où elle n’existait pas auparavant. Même pour les services aux industriels, seuls 3% sont confiés à des gestionnaires spécialisés dans l’eau, énergie et déchets. Autrement dit, 97% des services sont gérés par les industriels eux-mêmes. Mais quand les choses se compliquent, le personnel des industries ne sait plus faire lui-même. Et c’est ce qui pousse aujourd’hui les usines à déléguer. D’où le potentiel, la marge de manœuvre et la croissance qu’il faut chercher auprès des plaques industrielles. Pour revenir à votre question, la gestion déléguée est parfois contestée dans les pays où elle existe depuis longtemps. Mais dans les pays où elle n’existe pas, elle est souhaitée.
La situation est très inhomogène en fonction des géographies. Mais si vous voulez mon avis, je considère que la gestion déléguée est le meilleur système qui puisse exister, pourvu que chacun joue son rôle. C’est-à-dire que l’autorité délégante décide clairement du type et du niveau de service qu’elle souhaite offrir à la population. Le délégataire (l’entreprise) exécute ce que le politique a décidé. Et le politique contrôle l’exécution. Je rappelle que la gestion déléguée est pour une durée déterminée. Donc, à la fin il y a un bilan et des indicateurs chiffrés. Ceci dit, l’autorité délégante a le choix de continuer  ou de changer de délégataire. C’est le système qui permet la réversion et que chacun fasse son métier.
Le métier de Veolia n’est pas de décider de quel type de service d’eau pourrait être offert à la population de telle ou telle autre ville, mais plutôt d’exécuter les décisions prises par le politique et au meilleur coût. Si chacune des deux parties joue son rôle, c’est le meilleur système qui puisse exister. C’est le modèle qui permet d’être constamment observé, contrôlé et mesuré. Normalement, c’est le système le plus transparent, puisqu’il y a des critères et des indicateurs de performance. Curieusement, et vous avez raison, il est considéré comme moins transparent que la régie. Ceci n’est pas exact. Je vous mets au défi de trouver autant d’indicateurs de performance, de résultats bons ou mauvais, dans une régie. Là où c’est moins transparent pour certains, c’est qu’une entreprise a besoin de réaliser des bénéfices. Bien évidemment, c’est sur les services qu’elle exécute qu’elle cherche à dégager des bénéfices. Sinon, elle disparaît faute de bénéfices.
- Mais il y a un problème au niveau du contrôle et du suivi. Le niveau d’expertise et de compétences des élus ne permet pas de faire le contrepoids...
- Mais pour cela, il y a une profession qui se développe, qu’est l’assistance à la maîtrise d’ouvrage de professionnels qui doivent être chargés, par l’autorité délégante, de contrôler la prestation du délégataire. C’est un travail technique qui est assuré par les cabinets conseil, les bureaux d’études... Il peut aussi être développé au niveau public à un niveau national. Au Maroc, on peut imaginer que ces compétences puissent exister au ministère de l’Intérieur, ou celui de l’Environnement par exemple. Je peux vous dire que pour un délégataire comme Veolia, nous préférons un contrôleur rigoureux et compétent plutôt que le contraire. Cela nous permet de parler le même langage et d’avancer plus vite en termes de performance. Moi, je plaide pour que ce travail de contrôle se professionnalise.

Du business dans le collimateur!

Au Maroc, comme ailleurs dans le monde, le groupe français compte équilibrer son portefeuille de clients entre collectivités et industriels. Veolia cherche à établir des partenariats inscrits dans la durée avec de grands industriels, notamment pour assurer des prestations liées à la performance environnementale, l’amélioration des process, particulièrement dans l’efficacité énergétique, le recyclage, le traitement des rejets liquides et solides... «Nous pourrons aussi proposer nos services en matière de démantèlement des navires, ou de gestion des déchets dangereux», soutient le management. Le groupe ne cache pas son ambition de dupliquer le modèle de solutions zéro émission de dioxyde de carbone et zéro rejet liquide développé avec Renault Tanger. Il n’est pas exclu de monter des installations similaires avec PSA, dans son site de Kénitra. Le PDG Antoine Frérot ne souhaite pas s’exprimer sur la question, pour le moment.

Propos recueillis par Amin RBOUB

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